Een aanspreekcultuur helpt en motiveert collega’s om afgesproken acties uit te voeren en (project)resultaten te behalen. Voel jij wel eens onmacht over het niet nakomen van projectafspraken. Terwijl afspraken worden gemaakt met teamleden of de stuurgroep, worden deze niet nagekomen en wordt dit ook nog getolereerd? Praten over aanspreken is één, het daadwerkelijk doen is iets anders.
In deze blog lees je welke drempels mensen ervaren bij het elkaar aanspreken en hoe je een veilige en constructieve aanspreekcultuur creëert.
Waarom we elkaar niet durven aan te spreken
Het gemak waarmee en de wijze waarop we elkaar aanspreken is niet voor iedereen en overal gelijk. In een omgevingen waarin mensen moeite hebben met elkaar op constructieve wijze aan te spreken leidt dat tot problemen.
Individuele drempels
Onderzoek (HBR, 2014) laat zien dat het geven van kritische feedback aan collega’s of het elkaar aanspreken op het niet nakomen van afspraken het liefst wordt vermeden. Respondenten geven de volgende redenen voor het ontbreken van een aanspreekcultuur:
- We willen de ander niet kwetsen
- We stellen ons bescheiden op
- We hebben de overtuiging dat iemand hoger in de hiërarchie (manager) dit moet doen
- We vrezen voor een emotionele reactie
- We vermijden het risico van een ruzie het liefst
- We zijn loyaal en beschermen elkaar
- We zijn bang dat dit de relatie negatief beïnvloed
Uitwegen die nergens toe leiden
Dat elkaar aanspreken op gedrag als onnatuurlijk en soms onmenselijk wordt gezien is niets nieuws. En de wijze waarop we hier onderuit proberen te komen evenmin. Een reeks aan gedrachtswetenschappelijke onderzoek toont onder meer aan dat mensen van nature een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws en dat we empathisch willen overkomen. We zijn van nature gericht op korte termijnresultaten, stellen makkelijk beslissingen uit of laten ons dagelijks handelen voornamelijk leiden door angst.
Op het niet nakomen van afspraken worden met name de volgende “workarounds” of “bypasses” genoemd:
- Er was te weinig tijd dus stellen we uit tot het volgend overleg
- We zoeken we er iemand bij om de gaten te dichten
- We proberen de actie naar anderen (buiten het project) te verleggen
- We verleggen het probleem naar het hogere management en wachten af
Het verleggen van verantwoordelijkheden naar een ander tijdstip of naar anderen (buiten de groep) is een laagdrempelige methode om elkaar niet aan te spreken. De afgesproken resultaten worden er echter niet mee bereikt.
Naast het uitstel of afstel van het behalen van beoogde doelen, wijzen onderzoeken gevolgen zoals persoonlijke frustraties bij de veroorzaker(s) of teamleden en de ervaring dat binnen de organisatie (bijna) alles gedoemd is tot een mislukking.
Bouwen aan een veilige en constructieve aanspreekcultuur
Organisatiecultuur en aanspreekcultuur
Er zijn ook omgevingen waarin mensen op constructieve en veilige wijze met elkaar samenwerken. Waar leren en elkaar ondersteunen en motiveren onlosmakelijk is verbonden met samen werken en resultaten behalen. In een dergelijke cultuur leiden de bovengenoemde individuele drempels en natuurlijke nijgingen niet tot de uitwegen die nergens naar leiden.
Lees hier meer over bouwstenen voor succesvol samenwerken
De aanspreekcultuur is onderdeel van de organisatiecultuur. Het creëren van een veilige en constructieve aanspreekcultuur gebeurt dus vanuit een bestaande organisatiecultuur en verandert deze.
Inzicht in je eigen organisatiecultuur is dus belangrijk. Het verklaart wat de belangrijkste oorzaken en belemmeringen zijn. Ook biedt het handvatten voor de aanpak en rol die eenieder binnen de organisatie speelt bij het verbeteren van de aanspreekcultuur. Er zijn twee leidende, wetenschappelijk onderbouwde, modellen die je als praktisch uitgangspunt kunt gebruiken bij het inzichtelijk maken van je eigen organisatiecultuur.
Cultuurdimensies volgens Hofstede
De eerste en internationaal meest bekende is het model van Cultuurdimensies volgens Hofstede.
Aan de hand van de cultuurdimensies van Hofstede kun je afleiden met welke aandachtspunten je rekening kunt houden bij verbeteren van de aanspreekcultuur. Denk bijvoorbeeld aan het verschil tussen een sterk hiërarchische organisatie of een organisatie waar medewerkers meer ruimte krijgen om beslissingen te nemen.
Uitleg over de betekenis van de dimensies, inclusief voorbeelden, vind je onder andere via deze link.
Organisational Culture Assessment Instrument van Quinn & Cameron
Het tweede model is de cultuurtypologie van Quinn en Cameron. Het oogt op het eerste gezicht eenvoudiger dan het voorgaande model. Dit model maakt gebruik van twee dimensies: Flexibiliteit versus Stabiliteit; Intern versus Extern gericht. Op basis van de hieruit afgeleide 4 stereotype organisaties met bijbehorende eigenschappen, is het eenvoudig om het type te herkennen dat het best jouw organisatie weergeeft.
Je kunt tevens zien in welke mate de werkelijke eigenschappen overeenkomen met het organisatietype (of combinatie van ..) dat praktisch het meest wenselijk is. Hieruit valt tevens af te leiden op welke wijze invulling gegeven kan worden aan een veilige, constructieve aanspreekcultuur.
Een uitgebreide uitleg over het model en de praktische toepassing ervan kun je hier vinden.
Basiselementen van een veilige en constructieve aanspreekcultuur
Hoe een veilige en constructieve aanspreekcultuur in de praktijk wordt bereikt kan per organisatie verschillen. Er zijn echter 4 basiselementen die hiervoor noodzakelijk aanwezig dienen te zijn:
1. Creëer een veilige werkomgeving
Mensen moeten erop kunnen vertrouwen dat de omgang met elkaar plaatsvindt vanuit respect voor het individu. Dat meningen mogen verschillen en er ruimte is om een eigen oplossingsrichting te kiezen, zolang evenredig wordt bijgedragen aan de gezamenlijke taakstelling. En zonder de medewerking, ondersteuning of vertrouwen te verliezen van collega’s.
Om mensen hierin te trainen wordt in de praktijk gedurende een overgangsperiode het “op veilige wijze evalueren van de voortgang” uitgevoerd. Vertrouwen komt immers te voet. Daarnaast wijst de praktijk uit dat voor het creëren van veiligheid de leiding geen uitzondering kan dulden. Vertrouwen gaat immers te paard.
2. “Fouten” en “mislukkingen” als basis voor leren, niet om af te rekenen:
Het vaststellen van wat beter kan of anders moet behoort onderdeel te zijn van een, als positief ervaren, leerproces voor medewerkers en organisatie. Feed-back vragen is daarbij net zo natuurlijk als het krijgen ervan. Feed-back en evaluatie behoren vast onderdeel te zijn tijdens en bij afronding van werkzaamheden en projecten. Dit ter lering en inspiratie in plaats van beoordeling en afrekening. Om gebruik te kunnen maken van leermomenten dient tevens een effectief proces te worden opgezet voor het delen van kennis en ervaringen.
3. Creëer vrijheid in gebondenheid
Om vrijheid te creëren moeten we transparant en duidelijk zijn over doelstelling en kaders waarbinnen deze behaald moeten worden. De kaders omvatten tevens de gedragsnormen die worden nagestreefd. Hieronder vallen onder andere de normen over integriteit (doen wat je belooft) en over de afspraken waarmee een veilige aanspreekcultuur wordt nagestreefd.
Normen kunnen voor verschillende mensen verschillend worden geïnterpreteerd. Voor een goed en uniform begrip van gedragsnormen is het daarom van belang dat normen in overleg met medewerkers worden verwoord en vastgelegd.
4. Cultuur wordt gespiegeld aan het gedrag van de leiding
Leidinggeven betekent dat het zelf afspraken nakomt en medewerkers in staat stelt haalbare afspraken te maken. Dat leidinggevenden open staan voor en invulling geven aan leermomenten, ongeacht de bron. Het betekent tevens dat gedragsnormen worden gehandhaafd zonder aanziens des persoons. En niet onbelangrijk: dat het hierboven genoemde proces van feed-back en evalueren niet wordt gefrustreerd door het proces waarin de prestaties van medewerkers wordt beoordeeld.
Conclusie
Elkaar aanspreken op het nakomen van afspraken blijkt voor veel personen een ongemakkelijke bezigheid. Het leidt tot frustraties en beperkt onder meer het behalen van (project)doelstellingen. Aan de hand van een viertal randvoorwaarden kan een “aanspreekcultuur” worden gecreëerd waarin op een veilige, constructieve wijze het samenwerken en bereiken van doelstellingen worden bevorderd.
Heb je ervaringen met het werken aan een aanspreekcultuur?
Deel dan hier jouw ervaringen. Welke voorbeelden kun je geven, wat heb je gedaan, en wat werkt wel en niet?
