In de Benelux zijn circa 40 leveranciers op de inkoopsoftwaremarkt actief. Gesprekken tussen de E-proQure Kennispartners en inkoopsoftwareleveranciers zijn een belangrijke manier om een beeld te krijgen van het aanbod en marktontwikkelingen. Zo spraken we onlangs met Jeroen Rozeboom en Michiel Leenaers van ICreative: value added reseller van onder andere Basware en Kofax: oplossingen die zich richten op purchase-to-pay en e-facturatie met een grote internationale klantenbase. In de blog van vorige maand (zie link) zijn we ingegaan op de ontwikkelingen rond e-facturatie en p2p-oplossingen. Deze maand in deel 2 gaan we in op de verantwoordelijkheid van een leverancier voor het verandermanagement bij inkoopdigitaliseringstrajecten.
Verandermanagement: noodzakelijk voor een succesvolle implementatie
Automatiseringstrajecten worden ook vandaag de dag nog te vaak benaderd als technische projecten terwijl het vaak grootschalige verandertrajecten zijn. Bij het implementeren wordt vervolgens pas zichtbaar wat de beoogde verandering voor verschillende belanghebbenden (gebruikersorganisatie, leveranciers, directie en management) op het gebied van systemen, werkwijzen en mogelijk ook functies of taken/rollen gaat betekenen.
Technische haalbaarheid levert echter nog geen draagvlak bij belanghebbenden. Een van de grootste missers tijdens implementatietrajecten is het niet of verkeerd omgaan met de menselijke kant van veranderen (lees ook onze blog ‘Slim Veranderen’).
Wie is verantwoordelijk voor het verandermanagement?
In de praktijk merkt E-proQure op dat organisaties vaak op verschillende wijzen het verandermanagement van een inkoopsoftwaretraject hebben georganiseerd:
- De organisatie is zelf volledig in regie bij het inbedden van verandermanagement binnen het automatiseringstraject
- De organisatie verwacht dat de regie over verandermanagementaspecten bij de softwareleverancier ligt.
- Verandermanagement maakt geen (adequaat) onderdeel uit van het traject.
Vraag is of een organisatie de volledige verantwoordelijkheid voor een succesvolle verandering kan uitbesteden of dat zij ook een eigen verantwoordelijkheid heeft in deze?
Waar ligt de verantwoordelijkheid voor de verandering
De verantwoordelijkheid voor verandermanagement ligt in de eerste plaats bij directie en management van een organisatie. Zij geven leiding aan medewerkers, bepalen de beschikbaarheid en inzet van resources (geld, middelen en mensen), zijn verantwoordelijk voor de goede inrichting van processen, etc. Zij kennen tevens de organisatiecultuur, de ervaringen met veranderingen uit het verleden en het volwassenheidsniveau van mensen en processen. Medewerkers kijken bij verandertrajecten dan ook in de eerste plaats of de sponsoren (directie en management) een actieve en zichtbare rol hebben. Zij willen het grote plaatje en de impact horen van de directie.
Directie en management zijn dan ook verantwoordelijk voor de inzet van de juiste veranderexpertise. Zij kunnen hiervoor interne expertise inzetten al dan niet aangevuld met externe expertise. In de praktijk zien we dat grotere organisaties hiervoor specifieke functionarissen of zelfs afdelingen hebben die verandertrajecten begeleiden. Daarnaast zien we veelal lijn- of stafmanagers of –medewerkers die hiervoor specifieke opleidingen hebben gevolgd en als zodanig worden betrokken bij projecten binnen de organisatie.
Het voordeel van interne expertise is onder andere dat grondige kennis van de organisatie aanwezig is en dat veranderspecifieke kennis verder wordt opgebouwd. Dit versterkt het lerend vermogen van de organisatie. Externe expertise dient dan ook ter aanvulling. Bijvoorbeeld indien sprake is van onbekendheid met de te automatiseren processen en de daarbij aan te werven oplossingen.
Tijdens een implementatietraject is het raadzaam deze expertise binnen de projectorganisatie te plaatsen, daar waar de planning en aansturing van het project is ondergebracht. Zo kunnen belangrijke elementen van verandermanagement worden meegenomen in het geheel van activiteiten, beschikbaarheid van resources, opleidingen en communicatie.
Wat is de rol van de leverancier in deze?
Zoals eerder aangegeven is verandermanagement volgens E-proQure primair de verantwoordelijkheid van de organisatie en niet van de leverancier. Van een leverancier mag echter wel een belangrijke bijdrage worden verwacht aan de invulling van verandermanagement. En daarmee aan een succesvolle implementatie.
Zo kan een leverancier een belangrijke inschatting geven van de impact van een implementatie van haar product op de organisatie. Zij zal bij benadering een inschatting kunnen geven :
- Wat de gemiddelde doorlooptijd en benodigde capaciteit is om een implementatie te doorlopen
- Wat de invloed kan zijn op de inrichting van werkprocessen, de daarbij benodigde kennis, vaardigheden en resources
- Welke communicatie-, opleidings- en ondersteuningsactiviteiten in de regel een positieve invloed hebben op de implementatie
De leverancier kan dus een belangrijke bijdrage leveren door het inbrengen van ervaringen en best-practices.
Wat is de ervaring van ICreative met verandermanagement?
E-proQure vroeg ICreative naar haar ervaringen met verandermanagement bij inkoopsoftwaretrajecten. ICreative geeft aan dat zij steeds vaker wordt gevraagd of geacht om, naast een aanbieding voor de aanschaf en levering van een oplossing, ook het verandermanagement op zich te nemen.
Over het algemeen kan worden gesteld dat grote organisaties het verandermanagement als een onlosmakelijk onderdeel van een automatiseringsproject zien en daar wel degelijk op voorbereid zijn. Vooral als de veranderingen een specifieke afdeling binnen hun organisatie overstijgen. Als leverancier toetsen we gezamenlijk of de verwachtingen van de klant op dit vlak overeenkomen met onze ervaringen bij andere, vergelijkbare trajecten en de uitkomst is dat de regie van het verandermanagement vanzelfsprekend bij de organisatie zelf komt te liggen.
Hoe anders is de perceptie van MKB organisaties op dit onderwerp. Zij zijn vaak niet voorbereid op dergelijke organisatieveranderingen, zij hebben geen verandermanagers in dienst en vinden het voor zichzelf over het algemeen lastig om de noodzakelijke procesveranderingen vorm te geven, zeker als er meerdere afdelingen bij betrokken zijn. Dus is de conclusie van de interne projectgroep in de voorbereiding op het selectietraject: de leverancier wordt verantwoordelijk voor het verandermanagement.
Wat je vaak ziet, is dat de leveranciers van automatiseringsoplossingen zich dienstbaar willen opstellen en beloven dat zij het verandermanagement op zich zullen nemen gedurende de implementatie van de oplossing. In onze optiek is dat het begin van het einde van een succesvol project. Immers, leveranciers hebben in deze situatie geen mandaat. Ze kunnen derhalve moeilijk ‘buy-in’ bij het management verkrijgen en zijn niet in staat om resources te alloceren. Wanneer een leverancier dan ook nog te maken heeft met een afwachtende opstelling van de interne projectgroep, zal het steeds moeilijker worden om de verandering van werk op een goede manier door te voeren voor de organisatie. Een lose-lose situatie…
Wat is dan wel volgens jullie een winnende aanpak?
ICreative heeft geleerd dat dit een onderwerp is die in de pre-selectie fase besproken moet worden. Enerzijds is dit risicovol omdat de kans dat je als potentiële leverancier hierdoor afvalt aanwezig is. Anderzijds is het beginnen aan een project waarvan de uitkomst (op dit vlak) te voorspellen valt iets waarbij niemand gebaat is.
In grotere verandertrajecten, denk hierbij aan een andere werkwijze gaan hanteren in het complete Purchase to Pay proces, loont het de moeite om een onafhankelijke verandermanager in te huren. Zeker als de veranderingen op meerdere afdelingen doorgevoerd moeten worden. Bij voorkeur wordt een dergelijke verandermanager al betrokken in de ontwerpfase van het project, maar later instappen is prima mogelijk. Na enige inwerktijd kan hij/zij zich uit naam van de organisatie opstellen, zowel intern naar de organisatie als extern naar de leverancier.
Wij hebben goede ervaringen met (externe) verandermanagers. Zij hebben ervaring met dergelijke trajecten en weten wat ze moeten doen, ze snappen niet alleen de belangen van de klant, maar ook die van de leverancier. Uiteraard is het een kostenpost, maar het maximeert de kans op een succesvol project. Win-win dus.
