Er zijn boeken vol geschreven over veranderkunde. En ook over wat veranderaars moeten doen om deze te laten slagen. Het succesvol veranderen verlangt, ook bij inkoopdigitaliseringstrajecten, een doordachte redenering en een goed veranderverhaal. Dit boek gaat over het maken en vertellen van het veranderverhaal dat werkt als een veranderversneller. Het geeft antwoord op de vragen: waarom is een verandering wenselijk; wat is de bedoeling; waar beginnen we; wat gaan we doen; wie doen er mee en hoe pakken we het aan? Een goed doorwrocht veranderverhaal is volgens de auteur een belangrijke versneller voor je verandering.
De auteur
Dr. Killian Bennebroek Gravenhorst doet onderzoek naar complexe veranderingen en is docent veranderkunde bij onder andere SIOO. Hij is gepromoveerd aan de University of Amsterdam met het onderzoek “Belemmeringen en succesfactoren bij organisatieveranderingen. Kilian Bennebroek Gravenhorst is afgestudeerd als Sociaal en Theoretische Psycholoog.
Voor wie is De Veranderversneller bedoeld?
Het boek is geschreven als een Doe-Het-Zelf-boek voor zowel beginnende als gevorderde veranderaars. Startende teamleiders en adviseurs kunnen ermee uit de voeten, maar ook directeuren, strategen en interne of externe gesprekspartners. “Veranderredeneren” keert altijd terug, voor iedere verandering is een goed en uniek verhaal nodig
De opbouw van het boek De Veranderversneller
De inleiding over veranderverhalen behandelt het belang van een redenerende werkwijze en van het communiceren van een veranderverhaal. Het schrijven van een veranderverhaal gebeurt in drie etappes. De eerste etappe, het schrijven van een eerste versie van het veranderverhaal, beslaat vier hoofdstukken. Elk behandelt de drie logisch op elkaar volgende redeneerlijnen en “het samenvoegen van de ingrediënten” tot één verhaal. De tweede etappe omvat het hoofdstuk “Puzzelen voor gevorderden” waarin het overwegen van diverse praktische aspecten moeten leiden tot het aanscherpen van het veranderverhaal.
Voor wie de smaak te pakken heeft volgen tot slot een derde etappe. Aan de hand van een aantal tips en oefeningen werk je samen met je collega’s aan een veranderverhaal.
1ste etappe: Het schrijven van het veranderverhaal
De structuur van een “veranderverhaal” volgt drie opeenvolgende “redeneerlijnen” (aspecten) waarvoor elk een hoofdstuk is ingedeeld. Elke redeneerlijn wordt toegelicht en ingevuld aan de hand van, in totaal, vijf “verandervragen”.
- De redeneerlijn “Inhoud” verteld over het onderwerp van de verandering, ofwel de veranderagenda. Het geeft antwoord op de vragen Waarom – Wat – Waartoe.
- De redeneerlijn “Proces” verhaald over de veranderaanpak. Het geeft antwoord op de vraag Hoe en verbindt het verleden en heden met de toekomst.
- De laatste redeneerlijn “Persoon” verhaald over “het verandervolk” dat de verandering “vormgeeft en ondergaat”. Het behandelt de Wie-vraag.
De verandervragen zijn eenvoudige en bekende vragen die iedereen stelt in een verandering. Het stellen van deze vragen zorgt voor een versnelling van het veranderproces. Het niet stellen leidt tot vertraging vanher proces. Door aan de hand van het boek stapsgewijs antwoorden op de vijf vragen expliciet te maken, “veranderkundig redeneren” genoemd, krijg je scherp welke vragen makkelijk te beantwoorden zijn en welke moeilijker zijn.
Dit deel van het “veranderkundig redeneren” eindigt met tips om de antwoorden op de verandervragen samenhangend te beschrijven. Een toelichting op de vier basisprincipes van storytelling maakt hiervan onderdeel uit.
1ste Criterium: Geef in voldoende mate antwoord op elk van de vijf verandervragen.
2de etappe: Puzzelen voor gevorderden
Het tweede deel behandelt een vijftal praktische aspecten om de eerste versie van het veranderverhaal te veranderen in een veranderverhaal: een veranderversneller.
De volgende praktische aspecten helpen bij het aanbrengen van scherpte en diepte:
- Gebruik een goede titel: De schrijver ziet in de praktijk veelal holle frasen die bij verandertrajecten en veranderaars worden gebruikt. Speciale aandacht is daarom vereist bij het verzinnen van een titel die een goede samenvatting is van de veranderopgave.
- Gebruik van theorie en modellen: Toets de antwoorden op de verandervragen aan de hand van verandertheorieën en/of -modellen.
- Volgorde van verandervragen: Veranderingen verlopen in de praktijk zelden via een vaste volgorde. Daarom kan het raadzaam zijn de volgorde te toetsen en zonodig aan te passen om daarmee beweging of ruimte te creëren, afhankelijk van het moment of de focus van de groep.
- Aandacht voor verandervragen: De afzonderlijke verandervragen kunnen gedurende het veranderproces van belang veranderen. Terwijl alle vragen gedurende het proces belangrijk zijn, is het goed om ervoor te zorgen dat gedurende het gehele proces het belang van een verandervraag en de mate van aandacht ervoor op elkaar zijn afgestemd.
- Onderscheid tussen noodzaak en mogelijkheid: Dit onderscheid is ondermeer van belang voor de toonzetting van je verhaal.
De uitkomsten en conclusies vormen input voor een nieuwe versie van het veranderverhaal. De nieuwe versie ondergaat vervolgens een toets voor een goed veranderverhaal. Hiervoor gelden de volgende criteria:
2de Criterium: Samenhang van het verhaal: sluiten de redeneerlijnen op elkaar aan; is er de benodigde samenhang tussen de inhoudelijke verandervragen; sluit de titel aan op het verhaal?
3de Criterium: Zijn de verhalen over noodzaak en mogelijkheden uit elkaar gehaald?
4de Criterium: Is de gehanteerde taal passend bij het “verhaal” (de antwoorden op de verandervragen) en de organisatie.
Het verhaal dat je gaandeweg dynamisch ontwikkelt en voldoet aan de criteria geeft houvast, richting en betekenis op weg naar een oprechte ambitie. En heeft een merkbaar effect voor mensen binnen en buiten de organisatie.
In een omgeving waar meerdere verandertrajecten lopen wordt nog om speciale aandacht gevraagd voor de samenhang tussen de verschillende veranderverhalen.
3de etappe: Oefenen met collega’s
De lezer die voldoende heeft gepuzzeld, gespeeld en geoefend is uitgenodigd om met anderen een veranderverhaal te maken. de “opgedane ervaring helpt om het redeneren te begeleiden”. Tips en oefeningen worden voor diverse samenstellingen aangeboden. Zoals voor samenwerking met directies, opdrachtgevers, etc. De samenwerking met collega’s biedt tevens een goede mogelijkheid om het verhaal in onderlinge afstemming te maken. Hetgeen de kwaliteit van het verhaal kan verbeteren. Dit leidt tot de vaststelling van het vijfde criterium:
5de Criterium: Is er sprake van gezamenlijkheid , ofwel overeenstemming over inhoud, vorm en taalgebruik.
Opmerkingen bij het boek “De veranderversneller”
Verandertrajecten vragen om een gestructureerde aanpak die helder wordt gecommuniceerd. Dit boek richt zich op het communiceren van de verandering en wel op het maken van een veranderverhaal dat de snelheid van het veranderproces moet bevorderen. De redeneerlijnen en bijbehorende “verandervragen” geven daarbij structuur aan het verhaal. Aanvullende overwegingen en samenwerking met collega’s moeten leiden tot een goed veranderverhaal dat bijdraagt aan voorspoedige veranderinspanningen.
Dat onvoldoende communicatie binnen organisaties een belangrijke factor is bij het mislukken van veranderingen blijkt uit een veelheid van studies en onderzoeken en dat maakt dit boek al snel relevant. Kilian Bennebroek put uit een brede basis van onderzoek en ervaring en heeft op basis hiervan een praktisch instrument ontwikkeld om de veranderboodschap (beter) over te brengen. En daar zit dan ook de toegevoegde waarde van het boek. Zowel voor de ervaren veranderaar als de “veranderleek”. Vanuit een 80/20 gedachte biedt De Veranderversneller een structuur waarmee ook door een “veranderleek” een evenwichtig veranderverhaal kan worden opgesteld. Of het verkregen veranderverhaal inhoudelijk staat voor een kwalitatief goede veranderaanpak is een andere vraag.
Een goede veranderaanpak is immers gebaseerd op een goede veranderstrategie. Een goed veranderverhaal dient dan ook het verhaal te vertellen van een goede veranderstrategie en daaruit voortkomende adequate rollen en verantwoordelijkheden, acties, etc. De basis voor een goede veranderstrategie vind je in beproefde verandermanagement methode zoals dat van Kotter of Prosci’s ADKAR. Deze zijn gebaseerd op een uitgebreid reservoir met praktische ervaringen met en onderzoeken naar (complexe) verandertrajecten. Diegene die leiding geven aan (de invulling van) een veranderproces dienen over de de nodige kennis en ervaring te beschikken.
Hierin voorziet het boek niet, maar daarvoor is het ook niet geschreven. Zoals met elk instrument worden de uitkomsten bepaald door de bekwaamheden van diegene die het instrument bespeeld. De Veranderversneller lijkt mij dan ook de beste resultaten op te leveren in handen van een vaardige veranderaar.
Lees hier meer over succesvol veranderen.
Overige informatie bij De Veranderversneller
Het boek wordt ondersteunt door een website met aanvullende informatie en diensten [niet gesubsidieerde link].
Het boek is o.a. verkrijgbaar via deze [niet gesubsidieerde] link.
