Digitalisering verovert langzamerhand de directie- en bestuurskamers. Er komen steeds meer best practices van organisaties die hun digitaliseringsambities omzetten in daden. Tegelijkertijd lopen juist deze koplopers ook tegen grenzen aan, blijkt uit het FD Transformersonderzoek. In deze blog de verhalen van koplopers en de grenzen waartegen ze aanlopen.
Digitale kennis overbrengen naar bestuurders
Digitale kennis overbrengen aan bestuurders, MT een toezichthouders is soms moeilijk. De directie en toezichthouders weten dat ze er iets mee moeten, maar hebben geen idee wat. In veel organisaties wordt een digitaal onderlegde ‘verbindingsofficier’ aangesteld, ook wel de ‘chief technology officer’, de ‘chief information officer’, de ‘chief digital officer’ genoemd. Wie de brug weet te slaan tussen de technologen en de digibeten maakt het verschil voor zijn of haar organisatie. Commissarissen en bestuurders die zichzelf nu nog als digibeet omschrijven, zijn dus eigenlijk aan het vloeken in de kerk.
Kennis als excuus kan niet meer
Dit zegt Lineke Sneller, auteur van het boek ‘De commissaris en het toezicht op IT’ om toezichthouders te helpen beter bij te dragen aan de digitale transformatie van hun organisatie. Zelf is ze commissaris bij Achmea, ProRail, CCV, Ortec en Infomedics en hoogleraar IT Value aan de Nyenrode Business Universiteit. Maar Sneller gaf ook leiding aan digitalisering, onder meer als chief information officer bij Vodafone. ‘Vijf jaar geleden waren de meeste bestuurders en toezichthouders “onbewust onbekwaam” als het ging om technologische veranderingen. Sindsdien is er wel wat veranderd. Tegenwoordig zijn de meeste ten minste bewust onbekwaam. Dat is een belangrijke stap’.
De belangen en risico’s zijn inmiddels simpelweg te groot om een gebrek aan kennis als excuus aan te wenden. Tegelijkertijd blijkt overschatting van eigen digitale kennis een valkuil voor de mensen die de beslissingen nemen over technologie,maar geen cto of cio zijn. Vooral bij de overheid en in de semipublieke sector gaat veel verkeerd met ICT-projecten. Volgens een innovatiedirecteur bij het Rijk leggen de media vaak de nadruk op wat er fout gaat, en is het enige echt mislukte project een project waarvan je niks leert.
Breng het terug naar de klant
Floris Jan Kuypers kwam als chief digital officer meteen in het bestuur van Eriks terecht. Zijn verantwoordelijkheid: initiëren en realiseren van de digitale transformatie binnen het bedrijf. Eriks is een industrieel dienstverlener, gericht op het maken, verkopen en onderhouden werktuigbouwkundige onderdelen voor bedrijven. Een jaar geleden is een omslag gemaakt en is Eriks een bedrijf geworden met een sterke digitale oriëntatie. Vroeger stonden alle producten in een dikke catalogus, maar die tijd is voorbij. We zijn nu net een digitale hub gestart, Eriks Digital, met tachtig mensen die vanuit Amsterdam ons bedrijf wereldwijd begeleiden. Iedereen is doordrongen van het belang van digitalisering, dus hoef ik niet veel gevechten te voeren. Dat betekent niet dat het gemakkelijk is.
Soms is het moeilijk managers mee te krijgen. Mijn remedie is dan: breng het terug naar de klant. Want zij zijn de reden dat we bestaan. Je moet een soort hyperbewustzijn hebben, zodat je ziet welke trends relevant kunnen zijn. Altijd “aanstaan” dus, en dat vergt dat je je tijd goed indeelt. Dit betekent ook sturen op hoofdzaken, nee durven zeggen en snel delegeren. Eriks Digital heeft een managementteam dat samenwerkt met de landendirecteuren. Ook zonder CDO kan alles dus gewoon doorgaan. Door veel collega’s deelgenoot te maken van het beleid, vergroot je hun betrokkenheid. En dat wil je als bedrijf, want talent is heel erg schaars.’
Never waste a good incident
‘Toen Jaya Baloo in 2012 werd aangesteld bij KPN, was er heel veel werk aan de winkel. KPN was kort daarvoor, zonder al te veel schade, gehackt door een 17-jarige jongen. Het was een wake-up call voor het bestuur om digitale veiligheid hoger op de agenda te zetten. “Never waste a good incident.” Dan heb je de pijn gehad en kun je het omzetten in iets positiefs: hoe je zo’n incident kunt voorkomen. De KPN-collega’s die de hack niet hebben meegemaakt, voelen dat oud zeer minder.Ze houdt zich continu bezig met het overbrengen van de boodschap en het teweeg brengen van gedragsverandering. Het is een wapenwedloop tussen jou en de cybercriminelen. Je moet er continu mee bezig zijn. En het duurt jaren om basale zaken op niveau te krijgen. Het gaat om drie dingen: iedereen in de organisatie moet doordrongen zijn van de veiligheidsrisico’s. Vervolgens moeten het bestuur en de raad van commissarissen worden opgeleid in het in kaart brengen van welk risicoprioriteit heeft. De grootste risico’s vind je in de toeleverketen. Wij werken natuurlijk nauw samen met talloze andere bedrijven, leveranciers van hard- en software. We proberen onszelf niet zomaar weg te geven en moeten daarvoor heel kieskeurig zijn over met wie we samenwerken, en met wie niet. Vertrouwen is essentieel.’
Stel de technologie centraal, dan kun je waarde creëren
Hylke Sprangers, CTO bij Talpa Network: ‘Juist omdat digitale ontwikkelingen razendsnel gaan, is het belangrijk die veranderingen centraal te stellen in je organisatie. “Deep learning” en kunstmatige intelligentie creëren enorm veel kansen. Je kunt er producten mee ontwikkelen die we voorheen nog onmogelijk achtten. Weerstand om technologische ontwikkelingen centraal te stellen heb ik nooit gevoeld: we zijn van oudsher al een heel innovatief en creatief bedrijf. Ik heb technologie toegevoegd aan die kernwaarden. Aan mij de taak altijd weer te laten zien hoeveel kansen dat biedt. Ik laat altijd de nieuwe trends en digitale ontwikkelingen zien en vervolgens werken creatieven en techneuten samen om daar mooie producten bij te bedenken.’
Hylke is sinds 2017 CTO bij Talpa Network, en daarnaast universitair gastdocent tech innovation, delivery & governance. In 2019 werd hij uitgeroepen tot CIO van het jaar omdat ‘hij geen onderscheid meer maakt tussen IT, technologie en business en daarmee de digitale toekomst vandaag al realiseert.’
Zijn belangrijkste les is dat het van cruciaal belang is technologie centraal te stellen. Als je dat doet, kun je waarde creëren. De uitvoering is lastig, maar door bijvoorbeeld over te stappen op een agile manier van werken vergroot je de wendbaarheid van je organisatie.’
Bij een digitale cultuur hoort ook experimenteren
Bij een doorleefde digitale cultuur hoort ook experimenteren. Volgens een innovatiedirecteur bij het Rijk leggen de media vaak de nadruk op wat er fout gaat, en is het enige echt mislukte project een project waarvan je niks leert. Het ‘dare-to-fail’-credo, dat vaak wordt geassocieerd met digitale transformatie, is nog niet zo wijdverspreid als algemeen gedacht. Sommige bedrijven lichten wel een tip van de sluier. Zo geeft de CDO van Ahold Delhaize aan dat digitale transformatie ook betekent ‘durven fouten maken en snel doorgaan’. Een van de bedrijfsonderdelen heeft dat principe al zo ver doorgevoerd dat intern daar de ‘mislukking van de week’ wordt besproken in plaats van ‘het succes van de week’. Ingenieursbedrijf Royal HaskoningDHV heeft een intern platform voor mislukkingen, waar de medewerkers zelf de ‘leerpunten’ van hun gestrande projecten formuleren. Als dat ze moeilijk afgaat, kan haar innovatieteam erbij helpen.
Lopen de koplopers tegen een grens aan?
Grote bedrijven die eerst snel gingen in de digitalisering en innovatie, lopen nu tegen grenzen aan. Digitalisering betaalt zich nu niet meer direct uit in meer omzet. Bedrijven staan voor fundamentele vragen over businessmodel en voor nieuwe ethische dilemma’s. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van het FD en Vlerick naar ‘Transformers’ onder 23 bedrijven. Vooral op gebied van talentontwikkeling, strategie en interne bedrijfsprocessen (waaronder inkoop) loopt het stroever.
Er is een nieuwe fase aangebroken, waarin transformatie niet direct nieuwe omzetstromen genereert. De koplopers hebben al jaren moeite om geschikt personeel te krijgen. Het aantrekken en behouden van talent blijkt voor iedere transformer een worsteling. En de interne bedrijfsprocessen profiteren beperkt. De digitalisering moet worden doorgevoerd in de volle breedte van de organisaties. Anders is er geen echte impact op de bedrijfsprestaties.
Conclusies
Digitalisering verovert de directie- en bestuurskamers, de belangen en en risico’s zijn zo groot dat kennis als excuus in deze tijd niet meer kan. Uit best practices van koplopers blijkt dat binnen deze organisaties zij zich bewust zijn van de noodzaak van digitalisering, maar dat betekent niet dat het gemakkelijk is. Het devies is om in dat geval het terug te brengen naar het bestaansrecht van de organisaties, de klant. Incidenten helpen bij het creëren van bewustwording, en het vereist continu bezig zijn met het overbrengen van de boodschap en het te weeg brengen van gedragsverandering. Door technologie centraal te stellen is van cruciaal belang om waarde te creëren. Er is een nieuwe fase aangebroken waarin digitalisering in de volle breedte moet worden ingevoerd. Het aantrekken en behouden van talent is een belangrijke uitdaging voor deze bedrijven en experimenteren en fouten maken onderdeel is van een doorleefde cultuur.
