Digitaliseringstrajecten brengen diverse veranderingen met zich mee. Een belangrijk deel van de vragen die wij krijgen gaat dan ook over het realiseren van die veranderingen. Zowel de inzet van externe adviseurs als het nalopen van top 10 lijstjes of overzichten met valkuilen bieden daarbij geen garantie voor succes. Uitgaande van een failure rate van 70% van verandertrajecten vraagt succesvol veranderen dus om iets anders.
Kortom: wat is er nodig om succesvol te veranderen?
Succesvol veranderen: de belangrijkste lessen
De weg naar succesvol veranderen verloopt via een goede voorbereiding, uitvoering en borging van de veranderingen. Of het nu gaat om de selectie en implementatie van inkoopsystemen, het invoeren van KPI-methodieken zoals de Business ScoreCard of integratie van bedrijfsonderdelen, etc.
Samengevat vraagt succesvol veranderen 3 zaken:
- Inhoudelijke kennis en vaardigheden;
- Het aansturen van het veranderproces;
- De juiste persoonlijkheden om het proces te sanctioneren, leiden en uit te voeren.
1. WAT: inhoudelijke kennis en vaardigheden
Succesvol veranderen vraagt allereerst inhoudelijke kennis van het onderliggende vraagstuk en inschattingsvermogen om de beste passende oplossing voor een organisatie te kiezen.
Top 10-lijstjes, overzichten van valkuilen en artikelen in vakbladen kunnen hierbij behulpzaam zijn als aanvullende informatie. Echter, deze informatie moet wel worden vertaald naar de eigen situatie. Externe adviseurs kunnen daarbij van dienst zijn door het stellen van de juiste vragen. Ook kunnen zij relevante ervaringen van andere organisaties inbrengen.
Echter, uiteindelijk dient door eigen medewerkers besluiten te worden genomen wat, waarom, hoe en wanneer moet worden veranderd en bereikt. De uitdaging hierbij is enerzijds ervoor te zorgen dat de juiste medewerkers worden betrokken bij de besluitvorming gedurende de diverse fases van het veranderproces. En anderzijds dat een organisatie ervoor zorgt dat medewerkers hiertoe voldoende competenties hebben.
Dit geldt overigens niet alleen voor functie-specifieke competenties, maar ook voor algemeen gewenste competenties als coöperatief samenwerken en het kunnen omgaan met veranderingen.
2. HOE: het aansturen van het veranderproces
Het succesvol veranderen van werkwijzen vereist naast inhoudelijke kennis en vaardigheden de toepasssing van een adequate project- en verandermanagementmethode. Of dit nu gaat om bijvoorbeeld het aanpassen van een inkoopproces, het invoeren of aanpassen kpi’s of software of andere veranderingen. De verandering moet bedacht en uitgevoerd worden door mensen. De betrokkenheid van een veelheid aan mensen in verschillende functies en rollen, te veranderen werkwijzen en toe te passen ICT oplossingen maakt een traject al snel complex. Een doelgerichte projectplanning met een daarvoor toereikende veranderstrategie is dan ook een must.
Lees hier meer over het opstellen van een veranderstrategie
Voor het opstellen van een veranderstrategie zijn in de praktijk uitgebreid beproefde en tevens goed onderbouwde project- en verandermanagement methoden beschikbaar. Zij bieden een beheerskader voor de drie basis activiteiten van elk veranderproces:
- Het vaststellen en afstemmen van doelstellingen
- Het zorgen voor de vereiste beschikbaarheid van tijd, de juiste mensen en middelen
- Het beheersen van (te verwachten) weerstanden en bespoedigen van de acceptatie van de benodigde veranderingen en gewenste situatie
Adequaat projectmanagement ondersteunt het vaststellen en afstemmen van doelstellingen, het zorgen voor een juiste planning en beschikbaarheid van tijd, mensen en middelen en het monitoren en bespoedigen van de voortgang en het zo nodig bijstellen van voortgang en de realisatie. Een wereldwijd gebruikte standaard hiervoor is bijvoorbeeld de Prince2 methodiek. Afhankelijk van de omvang van een verandering pas je relevante principes en onderdelen van professioneel projectmanagement toe. Daarmee voorkom je dat het hulpmiddel ‘projectmanagement’ tot een hinderlijk doel op zich wordt.
Onderdeel van een professioneel uitgevoerd project is verandermanagement. Ofwel het succesvol omgaan met te verwachten en werkelijke weerstanden. ADKAR (van Prosci) is hiervoor wereldwijd de meest toegepaste methodiek. Daarnaast biedt Leading Change van Kotter een stappenplan waarbij het gehele veranderproces centraal staat. Beide methodieken bieden zowel overlappingen als aanvullingen op elkaar en zijn bovendien relatief eenvoudig te begrijpen. Vooral ADKAR is schaalbaar van individueel tot op organisatieniveau.
Voor zowel projectmanagement als verandermanagement zijn certificeringsprogramma’s beschikbaar. Deze garanderen een minimaal gewenst kennisniveau dat van intern specialisten of zich aanbiedende externe consultants mag worden verwacht. Daarnaast zijn er vakverenigingen die zowel de theoretische als praktische vaardigheden van hun leden op deze vakgebieden beogen te waarborgen.
Echter, kennis van de basisprincipes van projectmanagement en verandermanagement is verplichte kost voor een ieder die deel uit wil maken van een succesvol veranderende werkomgeving.
3. WIE: de juiste personen om het proces te leiden en uit te voeren
De hierboven genoemde factoren voor succesvol veranderen kunnen grotendeels objectief gepland en (aan)geleerd worden. Het resultaat wordt echter bepaald door de kwaliteit van de ingezette mensen. Het vinden en inzetten van de juiste persoonlijkheden als sponsor (= hiërarchisch ondersteuning), projectleiding en projectleden vraagt echter om een goed inschattingsvermogen van diegene die een traject willen beginnen.
De keuze voor sponsoren beperkt zich in de regel tot de leiding binnen de organisatie. De kwaliteiten en invloed van de leidinggevende, veelal vanuit het senior management, zijn een gegeven. De wijze waarop deze betrokken worden bij hun rol binnen het veranderproces en hieraan invullen geven ligt in de handen van het projectteam.
De keuze voor de programma- en/of projectleiding en de invulling van verandermanagement doet een belangrijk beroep op het inschattingsvermogen en logisch verstand. Met een gemiddelde failure rate van 70% bij diverse soorten projecten en verandertrajecten blijkt dit een belangrijke bottleneck. Een keuze op basis van jaren ervaring is dan ook een eenvoudig maar bedriegelijk criterium. Wij komen in de praktijk regelmatig projecten tegen die slecht worden geleid door “ervaren professionals”. In de kern ontbeert het deze aan kennis van en ervaring met projectmanagement methoden en, belangrijker, aan het inschattings- ofwel empatisch vermogen om mensen door veranderingen heen te loodsen. Een minimale eis die in veel landen wordt gesteld aan programma- en projectleiding is het gecertificeerd zijn in een relevante methode.
Zo blijft succesvol veranderen mensenwerk. Van planning tot en met realisatie.
Heb je vragen of opmerkingen of wil je ervaringen delen, reageer dan op deze blog of neem contact met mij op.
