Contractmanagement staat de afgelopen jaren in een stijgende belangstelling. Van overzicht in lopende contracten tot en met risico- en waardebeheersing: aanscherping van wetgeving (Governance, aanbestedingswetgeving), aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (ketenaansprakelijkheid) en verscherpte budget- of concurrentiepositie vormen katalysatoren voor het professionaliseren van het contractmanagement. Een model waaraan je de volwassenheid van contractmanagement binnen jouw organisatie kan afmeten biedt je zowel een eenvoudige toets van waar je staat als ook mijlpalen voor de toekomst.
Lees meer over: wat is contractmanagement en wat oplevert het op
Op welke doelen legt jouw organisatie de nadruk bij contractmanagement? Welke doelstellingen en speerpunten kunnen als mijlpalen dienen voor het verbeteren van contractmanagement? Waar staat jouw organisatie op de ladder van contractmanagement volwassenheid? Een volwassenheidsmodel voor contractmanagement biedt je zowel een eenvoudige toets voor waar je staat als mijlpalen voor de toekomst.
Welke fasen kent een volwassenheidsmodel voor contractmanagement
Er zijn diverse modellen in omloop om de professionaliteit van het contractmanagement binnen een organisatie aan te duiden.
Het hieronder weergegeven éénvoudige maar praktisch goed toepasbaar volwassenheidsmodel voor contractmanagement gaat uit van de volgende fasen:
Van contractbeheer …..
Binnen het model wordt onderscheid gemaakt tussen contractbeheer – en management. In de praktijk zien we dat het merendeel van de organisaties gericht zijn op het realiseren van contractbeheer. In de meest eenvoudige vorm zien we dat:
– Het overzicht in lopende contracten wordt bijgehouden in een database, al dan niet met een link naar het in pdf-vorm opgeslagen contract
– Een mappenstructuur wordt gehanteerd om onderscheid te maken tussen de afdeling of “eigenaar” van het contract
– Geen tot beperkte mogelijkheid tot het zoeken in de tekst van een contract
De bovenstaande kenmerken worden in de “Zoek en Signalering-fase” uitgebreid. Waar de eerste fase zich richt op het verkrijgen van een overzicht van lopende contracten en deze eenvoudig (electronisch, in pdf format) kunnen weergeven van deze contracten wordt in de tweede fase de mogelijkheid uitgebreid om te zoeken naar specifieke teksten en signaleringen van belangrijke data (bijv. een prolongatiedatum) vanuit het systeem te genereren. Hierdoor wordt het genereren van overzichten, zoals een afdelings- of organisatie brede contractverval agenda of een verplichtingenoverzicht, tevens eenvoudiger.
Waar de eerste fase is gericht op het verkrijgen van overzicht in lopende contracten, is het toegankelijk maken van informatie in contracten (voor bijv. contracteigenaren, financiële afdeling) de volgende stap in de ontwikkeling.
Belemmeringen in het streven naar volwassenheid
In de praktijk hebben belemmeringen om fase 2 te bereiken hoofdzakelijk te maken met intern organisatorische problemen. Denk hierbij aan een gebrek aan inzicht in het belang en de risico’s van contracten en meer algemeen problemen om de bedrijfsvoering te optimaliseren en afdelingen aan te sturen. Het opstellen van een beknopt en op ontwikkelingsfasen gericht ontwikkelingsplan is daarom een goed begin om contractmanagement te professionaliseren.
Technisch zijn er zo goed als geen beperkingen. De afgelopen jaren is een ruime keuze aan contractmanagement systemen beschikbaar gekomen. Deze zijn laagdrempelig als het gaat om kosten, implementatie en gebruiksgemak. De ondersteuning die zij bieden op het gebied van signalering, ontsluiting van informatie uit contracten zijn veelal geavanceerd en bieden in enkele gevallen ondersteuning bij de eerste stappen richting de volgende fasen: die van contractmanagement. Ook zien we een sterke verbetering bij leveranciers van software om hun klanten met suggesties bij de inrichting te ondersteunen bij het kiezen van best practices. Hierdoor is het voor organisaties eenvoudiger geworden om het contractmanagement te optimaliseren.
Lees meer in het Vendor Landscape marktonderzoek naar Inkoopondersteunende software
Bij de fasen van contractbeheer wordt het actief afstemmen van contracten met organisatiebeleid en -doelstellingen en het realiseren van de contractdoelstellingen niet systematisch nagestreefd. Om die stap te maken dienen beleid en systemen in stelling te worden gebracht en de doelstellingen en verantwoordelijkheden van contracteigenaren te worden aangepast.
….. naar contractmanagement
Bij contractmanagement (inkoopcontracten) ligt de nadruk op het actief managen, ook wel “uitnutten”, van contracten. De fasen geven in voortschrijdende mate weer dat contracten worden aangegaan, uitgenut en beoordeeld op basis van de waarde die geleverde diensten en producten toevoegen aan de eigen te produceren diensten en producten.
Dit betekent o.a. dat in toenemende mate onderscheid wordt gemaakt tussen al dan niet strategische inkopen en de rol en functioneren van leveranciers, systemen die inzicht geven in leverprestaties en risico’s, inkoopbeleid en -doelstellingen, etc. Dit vraagt van organisaties in toenemende mate een doelgerichtheid die wordt ondersteund en gerealiseerd door een hoog niveau van mensen, procedures en systemen.
Streven naar volwassenheidsfase 4 of 5?
Een hoger volwassenheidniveau vraagt om een hogere inspanning. Denk aan het opleidings- en functioneringsniveau van medewerkers, inrichting en naleving van beleidsplannen en doelstellingen en het inrichten en in stand houden van processen. Deze inspanningen dienen in verhouding te staan tot het belang (toegevoegde waarde, risico’s, wetgeving, e.d.) van contracten voor een organisatie. Dit betekent dat (1) niet elk contract op dezelfde wijze of met gelijke inspanning behoeft te worden gemanaged en (2) dat de invloed van contracten op de bedrijfsvoering niet voor elke organisatie gelijk is.
Fase 4 duidt aan dat contracten worden gemanaged passend bij het belang dat deze hebben op organisatiedoelstellingen, goed bestuur e.d. Deze fase van volwassenheid is te beschouwen als het minimale vereiste niveau en in veel gevallen ook het maximaal relevante niveau.
Het onderscheid tussen fase 4 en (in veel volwassenheidsmodellen opgevoerde) fase 5 moet volgens ons meer worden bezien als het verschil dat contracten kunnen hebben op de bedrijfsvoering en de wijze waarop en kosten waarmee deze contracten kunnen worden gemanaged.
Conclusie
Goed contractmanagement levert een wezenlijke bijdrage aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en -beleid. Belemmeringen bij het realiseren van een vereist niveau van volwassenheid wordt in de praktijk met name gevormd door een gebrek aan inzicht in het belang en de risico’s van lopende contracten en de invloed ervan op organisatiedoelstellingen en -beleid en meer algemeen de eisen die wettelijk worden gesteld aan goed bestuur.
Een helder ontwikkelingsplan waarin het belang van de contractenportefeuille, de relatie tot organisatiedoelen en -beleid, de voorgestelde organisatie-inrichting, het tijdspad en het organisatie-ontwikkelpad worden geschetst vormt daarvoor een goed begin.
Technologische ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat de beschikbaarheid van ondersteunende systemen hierbij geen belemmeringen meer vormen.
Heeft u naar aanleiding van het bovenstaande nog vragen of praktijkervaringen die u wilt delen, laat dan gerust hieronder uw reactie achter of neem contact met mij op.
