Veel inkooporganisaties streven naar een hoger volwassenheidsniveau. Vraag daarbij is vooral hoe volwassen je kúnt worden. Onderzoekers Nicky van Holten (Studente Rotterdam Business School) en John van Veen (AevesBenefit) bespreken 10 factoren die deze ambitie beïnvloeden.
Inleiding E-proQure
Het onderzoek “10 factoren die volwassenheid beïnvloeden” is om meerdere redenen het lezen waard. De belangrijkste reden vinden wij de praktische toepasbaarheid. Het 10 factoren-model biedt een samenhangend, praktische toepasbare set aan handvatten voor hen die een op waardecreatie gericht inkoopvolwassenheidsmodel (willen) toepassen binnen hun organisatie.
Daarnaast is het onderzoek kenmerkend voor de schijnbaar toegenomen belangstelling vanuit het hoger- en wetenschappelijk onderwijs voor het inkoopvak. Zo zien we steeds vaker zien we hoogwaardige afstudeeronderzoeken door zeer getalenteerde studenten die worden gepubliceerd in inkoopvakbladen, zoals de DEAL!.
Vermeldenswaardig is dat dit onderzoek afkomstig is van “het team van Nicky van Holten, Zehra Yildiz, Ricardo van Twist en Tycho Boddé” dat “de wisselbokaal Meest veelbelovende #inkoopminor#studententeam – juni 2022″ aan de Rotterdam Business School heeft “gewonnen” en is begeleid door John van Veen van AevesBenefit.
10 Factoren die de volwassenheid beïnvloeden
Publicatie artikel: Deal! november 2022 (Nevi)
Auteurs: Nicky van Holten – studente Rotterdam Business School; John van Veen – AevesBenefit
Inkoopvolwassenheid gaat over het niveau van professionaliteit van de inkoopfunctie. Dit niveau is inzichtelijk en meetbaar te maken aan de hand van inkoopvolwassenheidsmodellen, zoals het MSU-model, het Keough-model en het volwassenheidmodel dat van Weele in 1998 ontwikkelde. Al deze modellen kennen een schaalindeling van de mate van inkoopvolwassenheid. Bij het gebruik van zo’n model wordt een huidig niveau vastgesteld om vervolgens een ambitie te bepalen.
Fasering
AevesBenefit hanteert een model met dertien processen in aandachtsgebieden van inkoop zoals strategisch alignment, categoriemanagement, leveranciersrelatiemanagement en ook P2P. Dit model kent een fasering met vijf niveus die de diverse stadia naar de volwassenheidsambitie.
Het fraaie van dergelijke modellen is dat je hiermee de progressie kunt monitoren: worden de verbetermaatregelen geïmplementeerd en hebben ze ook effect? Aan de hand van periodieke maturity assessments kan vastgesteld worden of de inkoopvolwassenheid in het juiste tempo transformeert in de richting van de ambitie.
Welke ambitie?
Vaak wordt verondersteld dat inkooporganisaties moeten groeien naar een bepaalde volwassenheid. De vraag is dan welke ambitie hierin nagestreefd moet worden. Stel, we verkeren nu in de commerciële fase. Is het dan de bedoeling dat we ook transformeren naar ‘gecoördineerd’? Levert de investering in mensen en middelen dan ook de benodigde baten op? Op basis van literatuuronderzoek en gesprekken met consultants werkzaam op het gebied van inkooptransformatie is onderzocht welke factoren een rol spelen bij het bepalen van de inkoopvolwassenheidambitie. Vervolgens kan onderbouwd worden welk niveau haalbaar is en welke factoren hierbij faciliterend of belemmerend zijn.
Deciders, enables en shapers
Het uitgangspunt bij inkoopprofessionalisering is dat de inkoopfunctie een bijdrage moet leveren aan de doelen van de business als afgeleide van de organisatiedoelen en concurrentiestrategie. Het realiseren van business impact is daarom de primaire doelstelling van inkoopprofessionalisering. In het onderzoek bleek dat tien factoren de inkoopvolwassenheidsambitie beïnvloeden. Deze tien factoren kunnen worden verdeeld in drie categorieën.
De ‘deciders’ zijn elementair bij het bepalende van de gewenste inkoopvolwassenheid: de stip op de horizon. Daarnaast is er de categorie ‘enablers’, de factoren die ontwikkeling van inkoopvolwassenheid mogelijk maken en ten slotte de ‘shapers’. Dit zijn de faciliterende of juist belemmerende factoren zoals organisatiestructuur, organisatiecultuur en organisatieomvang. We bespreken ze hieronder.
DECIDERS
1. Managementvisie op inkoop
Een beoogd niveau van inkoopvolwassenheid vaststellen kan niet zonder het perspectief van het management op de functie te kennen. Wat verwacht de organisatie van inkoop? Verwacht het management dat dat zich vooral met kostenreductie en leverbetrouwbaarheid moet bezighouden? Of, anders dan een transactionele focus, dat inkoop juist leveranciers in staat moet stellen een duurzame bijdrage te leveren aan de business doelen door langdurige samenwerkingsrelaties met hen op te bouwen? Zo zal in het geval van een strategische managementvisie op inkoop een hogere inkoopvolwassenheidsambitie sneller gehonoreerd worden.
2. Productassortiment
De volwassenheidsambitie die het beste nagestreefd kan worden, hangt ook samen met het productassortiment en het doel van inkoop. Zo toont Cavinato (1999) aan dat in organisaties waar veelal MRO-items worden gekocht de inkoopvolwassenheid zich niet op het hoogste niveau hoeft te bevinden. Voor de NPR-portfolio zal dus in het algemeen een lagere volwassenheid nodig zijn dan binnen het PR-domein waar waardecreatie, onderscheidend vermogen en risicomanagement belangrijk zijn.
3. Organisatievolwassenheid
De volwassenheid van de afdelingen waarmee inkoop samen- werkt, zal grosso modo van hetzelfde niveau moeten zijn als de inkoopvolwassenheid. Als bijvoorbeeld de organisatie vooral transactioneel is ingericht, zal de verwachting richting de inkoopfunctie vooral gericht zijn op kostenreductie en transactionele leveranciersrelaties. Als echter meer strategisch en samenwerkingsgericht gewerkt wordt, zal inkoop daar met een passende volwassenheid op moeten aansluiten. Met andere woorden: als de organisatievolwassenheid zich bevindt op niveau 2, zal Inkoop niet solistisch niveau 4 moeten nastreven.
4. Concurrentiestrategie
De vierde ‘decider’ is de concurrentiestrategie. Bij fase 2 ‘commercieel’ ligt de focus op het realiseren van zo laag mogelijke prijs en het continue realiseren van directe en indirecte kostenbesparingen door concurrentiestelling. Bij de strategie kostenleiderschap behoort daarom minimaal een fase 2 van volwassenheid. Deze strategie richt zich immers op het optimaliseren van bedrijfsprocessen, zodat kosten kunnen worden beperkt met als doel een voorsprong op de concurrentie te creëren. In fase 3 en 4 wordt inkoop strategischer en draagt het bij aan het realiseren van concurrentievoordeel door een multidimensionale focus op verschillende business relevante waardedrijvers. Deze fase past meer bij de differentiatiestrategie, omdat deze strategie zich richt op meervoudige waardecreatie om zo onderscheidend te zijn ten opzichte van de concurrentie. De concurrentiestrategie en het businessmodel geven dus inzicht in de mate waarin leveranciers, en dus inkoopvolwassenheid, belangrijk zijn.
ENABLERS
5. Personeel en competenties
In 70 procent van de gevallen is de mens de oorzaak van mislukte verandertrajecten (Cozijnsen, 2012, Carr, 1996). Zo stelt ook Rietveld (2021) dat het in de praktijk moeilijk blijkt om met dezelfde medewerkers van fase 3 naar fase 4 te verschuiven. De organisatie moet namelijk van functiegericht naar proces- en business gericht handelen en daar is een meer relationeel ingestelde inkoper voor nodig. Zo is personeel een factor in de volwassenheidsambitie. Kun je wel groeien met de huidige medewerkers? Kun je met training en coaching medewerkers op een hoger niveau brengen om zo de inkoopvolwassenheidsambitie na te streven? Geconcludeerd kan worden dat personeel en competenties een randvoorwaardelijke rol spelen.
6. Budget en tijd
In het onderzoek ‘Nederlandse gemeenten hebben ambities om inkoop verder te digitaliseren’ van Coppa/Universiteit Twente (Bouwman en Snijders, 2019) [klik hier voor de samenvatting] komt een volgende factor aan het licht. Ruim 50 procent van de gemeenten geeft aan onvoldoen- de budget en tijd te hebben om het inkoopproces te optimaliseren. Deze gemeenten hebben een lager inkoopvolwassenheidsniveau dan gemeenten die wel over voldoende budget en tijd beschikken. Onderzoek van Cavinato toont aan dat de inkoopprofessionalisering sterk beïnvloed wordt door de rol die inkoop vanuit het perspectief van de organisatie en business behoort te spelen. Budgettaire (on)mogelijkheden hangen hier direct mee samen.
7. Digitalisering
In het artikel ‘Business case voor e-procurement in het MKB’ (Deal! februari 2017, Struber & Walhof) [Klik hier voor het originele artikel] is beschreven dat de inkoopvolwassenheid met behulp van e-procurement een hoger niveau bereikt dan zonder e-procurement. Niet alleen worden systemen en procedures met e-procurement gestandaardiseerd, maar de effectiviteit en efficiëntie ervan komen ook de inkoopvolwassenheidsambitie ten goede. Naast standaardisatie draagt inkoopdigitalisering bij aan effectiviteit en efficiency en daarmee aan professionalisering. De mate waarin bijvoorbeeld het meten van prestatie-indicatoren en informatiesystemen zijn geïntegreerd kan de groei van inkoopvolwassenheid mogelijk maken.
SHAPERS
8. Organisatiestructuur
Het onderzoek identificeert ten slotte drie ‘shapers’. Een eerste is de organisatiestructuur. Een decentrale of centrale organisatie is vaak een faciliterende factor.
9. Organisatieomvang
Ook de organisatieomvang blijkt uit het eerder genoemde onderzoek van Coppa (Bouwman en Snijders, 2020) een beïnvloedende factor te zijn. Zo blijkt dat grote en kleine gemeenten over het algemeen een hogere inkoopvolwassenheid kennen in vergelijking met middelgrote gemeenten. Binnen private organisaties lijkt dit ook het geval te zijn. Reeds in 2007 bleek uit onderzoek van Berenschot (‘Inkoop Survey World Class Purchasing’) dat de inkoopvolwassenheid op het gebied van e-tendering voor organisaties met minder dan vijfhonderd werknemers aanmerkelijk lager was dan voor organisaties met meer dan vijfhonderd werknemers.
10. Organisatiecultuur
Organisatiecultuur speelt een belangrijke rol, zo blijkt uit het eerder genoemde onderzoek van Bouwman en Snijders (2019). Is er bijvoorbeeld een sterk hiërarchische en formele cultuur of is die juist los en informeel en kun je experimenteren en risico’s nemen. Laatstgenoemde cultuurtype is in de regel een betere voedingsbodem voor een meer volwassen inkoopfunctie die flexibel en meer coöperatief kan opereren met veelal langdurige en intensieve leveranciersrelaties.
Lessons learned
Bij het bepalen van de gewenste inkoopvolwassenheid is het enerzijds van belang de ambitie niet geïsoleerd vanuit de inkoopfunctie vast te stellen. Het is zaak de dialoog over de te realiseren inkoopbijdragen en de ‘deciders’,‘enablers’ en ‘shapers’ aan te gaan met de diverse businesses binnen de organisatie. Anderzijds kan inkoop ook het voortouw nemen om de tien factoren die centraal staan in dit artikel proactief te beïnvloeden. Met de juiste medewerkers kan inkoop de managementvisie op inkoop vormgeven en op een hoger plan brengen door inkoopactiviteiten te ontwikkelen die aantoonbare business impact hebben. Dit door bijvoorbeeld de business te voor- zien van innovatieve proposities vanuit de leveranciersmarkt. Of met een customer of choice-aanpak de inkoop in krappe markten zeker te stellen.
