In onze vorige blog ‘SLiM Veranderen‘ heb je gelezen waarom het ontbreken van verandermanagement in de praktijk een showstopper is, en waarom SLiM Veranderen belangrijk is. Bij SLiM digitaliseren is verandermanagement, ofwel de menselijke factor, een belangrijke succesfactor. In deze blog laat ik zien hoe verandermanagement bij succesvolle digitaliseringstrajecten al tijdens de oriëntatiefase wordt toegepast.
SLiM digitaliseren en de oriëntatiefase
De oriëntatiefase is een voorstudiefase, waarbij je aan het eind een besluit neemt of het al dan niet zinvol is te investeren in het maken van een business case. Zit je op dit moment al middenin een implementatie of is het systeem al in gebruik genomen? En zie je veel weerstand en weinig gebruik van je inkoopsysteem? Ook dan kan het opnieuw doorlopen van de oriëntatiefase de slagingskans en daarmee de adoptie van je project substantieel vergroten. Dit biedt kansen om alsnog de resultaten en het gebruik van het systeem te verbeteren door de menselijke kant niet te vergeten.
In onze beroepspraktijk zien we regelmatig dat het ontbreken van een goede oriëntatie leidt tot een matige business case en problemen tijdens de selectie en implementatiefase. Dat is niet slim en vormt een veelvoorkomende valkuil. Het doorlopen van de oriëntatiefase moet ervoor zorgen dat in de vervolgfasen rekening wordt gehouden met de relevante ontwikkelingen, mogelijkheden en risico’s.
Een deel van deze risico’s, tevens belangrijke valkuilen bij digitalisering, betreft het ontbreken van draagvlak en betrokkenheid. Het voorkomen van deze problemen en het optimaal benutten van de kwaliteiten van mensen is wat verandermanagement bijdraagt aan succesvol digitaliseren. En dat begint aan het begin van je traject: de oriëntatiefase. Lees ook waarom je niet zonder een goede oriëntatie kunt
Menselijke aspecten tijdens de oriëntatiefase
Tijdens de oriëntatiefase komen diverse verandermanagement aspecten aan de orde. We noemen er een paar:
- Wat is de globale impact van de verandering en wat zijn de organisatiekenmerken? Waar we tijdens de fase Business Case een veranderstrategie opstellen, maken we in de oriëntatiefase al een eerste inschatting van de haalbaarheid van het verandertraject. Gaat het bijvoorbeeld enkel om een ander systeem, of veranderen werkwijzen of gaan zelfs functies verdwijnen? En welke ervaringen heeft de organisatie met veranderen, en beschikt de organisatie over een cultuur die het veranderproces stimuleert en over medewerkers met de juiste competenties? Allemaal vragen die we in deze fase nog niet uitgebreid gaan uitwerken, maar op basis waarvan we de haalbaarheid inschatten van het traject.
- Is er een noodzaak tot verandering? In onze blog ‘succesvol veranderen’ hebben we het door Prosci ontwikkelde ADKAR model kort toegelicht. Het model gaat uit van vijf bouwblokken (ADKAR) die ingevuld moeten zijn om een verandering succesvol te realiseren. ADKAR is zowel toepasbaar op organisaties, afdelingen alsook individuen. Het eerste bouwblok, Awareness ofwel bewustwording, gaat over de noodzaak tot verandering welke in de oriëntatiefase van belang is. Het gaat om het beantwoorden van de volgende vragen:
- Waarom verandering noodzakelijk?
- Waarom nu?
- Wat is er mis met de manier waarop we het nu doen?
- Wat als we niet veranderen?
- Wat gaat er precies veranderen?
In deze fase is het dus belangrijk veel aandacht te besteden aan bewustwording van de noodzaak tot verandering op diverse manieren (coaching, communicatie specifiek voor de sponsor (opdrachtgever));
- Beschikt de organisatie over de juiste sponsoren en medewerkers om het verandertraject te leiden? Als onderdeel van de veranderstrategie dient ook een inschatting te worden gemaakt van de competenties van sponsoren en medewerkers binnen de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat een actieve en zichtbare opdrachtgever dé belangrijkste succesfactor is bij verandertrajecten. In de praktijk zien we dit lang niet altijd terug.
Na het doorlopen van de oriëntatiefase kun je een projectvoorstel indienen voor het schrijven van een business case. Of je kunt juist de conclusie trekken om (nog) dit niet te doen, Bijvoorbeeld omdat je op basis van de veranderkenmerken en de organisatie een inschatting maakt dat de veranderrisico’s zo hoog zijn dat de kans op succes laag is.
Een casus: vier kleinere zorginstellingen
|
Vier kleinere zorginstellingen met ieder afzonderlijk een factuurvolume van circa 10.000 per jaar, besloten om een e-facturatie oplossing incl. dienstverlening te implementeren. Dit als gevolg van de wettelijke verplichting tot e-facturatie. De controller van één van de zorginstellingen voerde eerst gesprekken met zijn collega’s van de andere organisaties en medewerkers om een inschatting te maken van de competenties en haalbaarheid van de verandering bij sponsoren (directie en management) en medewerkers en daarmee gelijktijdig draagvlak te creëren voor de verandering. Pas daarna werd een gezamenlijk projectvoorstel ingediend bij de directies van de vier zorginstellingen met daarin onder andere de noodzaak en scope van het project, de randvoorwaarden en het benodigd budget voor de volgende fase: de Business case fase. |
In de volgende nieuwsbrief: “Verandermanagement binnen de Business Case: van een globale inschatting naar een veranderstrategie”.
SLiM helpt
Spreekt SLiM Veranderen jou ook aan en wil je weten hoe je dit samen met je collega’s kunt toepassen binnen jouw organisatie? Neem dan contact met ons op voor de mogelijkheden van een van onze (incompany) workshops. Andere vragen? Stuur dan een e-mail naar info@e-proqure.nl of bel mij (+31 6 49335535).
