Ontwikkelingen en toepassingen van artificial intelligence, machine learning en robotisering komen in een stroomversnelling terecht gekomen. De precieze impact op mens en werk is nog onduidelijk. Maar zeker is dat onze manier van werken ingrijpend gaat veranderen. Hoe bereid je je voor op deze ontwikkelingen? Hoe behoudt de overheid de controle als ze haar verantwoordelijkheid ‘delegeert’ aan computers? Hoe realiseer je betere dienstverlening en datakwaliteit maar lagere administratieve lasten? Wat betekent het voor de inrichting van organisaties en voor ambtenaren zelf? Maar ook voor de backoffice processen zoals inkoop? Deze vragen en meer kwamen aan de orde bij het eerste congres Robotisering in de Overheid. Lees hier de samenvatting van kennispartners Gert Walhof en Antoinette Vriend die erbij waren.
Aanleiding
Op 23 mei jongstleden vond de eerste editie van het congres Robotisering in de Overheid plaats. Ondanks de Europese verkiezingen waren ruim 80 geïnteresseerden uit Rijksoverheid en lagere overheden naar het evenement gekomen. Met als thema: hoe kunnen we de robot uit de mens halen? Een in september 2018 uitgebracht advies (lees hier het volledige advies) van de Raad van State over digitalisering vormt daarbij waardevolle achtergrondinformatie.
Digitale transformatie bij de Provincie Zuid-Holland
Jan van Ginkel, Concerndirecteur en loco-secretaris bij de Provincie Zuid-Holland, startte zijn presentatie met digitale transformatie halsoverkop. Technologie is een game changer binnen de overheid, en voor 99% gericht op data. Hij vindt dat overheden veel te langzaam reageren op deze ontwikkelingen. Hij stelde dat in de aanloop digitale ontwikkelingen vaak langzamer gaan dan je denkt. Maar als ze er zijn is de impact veel groter dan gedacht. Zijn betoog is dat iedereen praat over digitale transformatie. Maar 70% is geen transformatie maar het optimaliseren van bestaande logica (transitie). De huidige ontwikkelingen zijn disruptief. Optimaliseren werkt niet. Volgens Jan wordt de overheid net als iedere andere organisatie zoals Uber een IT-platform. Een eco-systeem waarmee je informatie wisselt en waarde levert. Kortom: een IT-platform met een democratische licentie. Het ministerie van Binnenlandse zaken stelt 6 miljoen beschikbaar rond datatechnologie, overheden kunnen een voorstel indienen voor financiering van projecten.
Zelftransformatie
Niet transformeren! Dan verliest de overheid haar bestaansrecht. Disruptie bij bedrijven komt vaak van buiten de organisatie (denk aan Uber in de taxibranche). Maar de overheid is uniek. Dit maakt transformaties bij de overheid complex. Overheden moeten volgens Jan zichzelf transformeren.
Jan van Ginkel werkt met een divergeren-convergeren aanpak, waarbij deze stappen continu opnieuw worden doorlopen. In de stap divergeren wordt geëxperimenteerd in klein verband en wordt aan de hand van metaforen gewerkt. Het periodiek afspraken maken en het morele kader bespreken is de convergeren stap. Deze aanpak is compleet anders dan een traditioneel beleidsproces waarbij processen vast zijn uitgeschreven. Jan typeerde het als ‘telkens 1 stap zetten en dan opnieuw beginnen’. Uitdaging bij deze aanpak is dat bij de meeste organisaties, ook de Provincie Zuid-Holland, wel een moreel handelingskader is beschreven maar niet vanuit handelingsperspectief: wat kunnen de medewerkers ermee?
Volgens hem kan deze geheel andere aanpak in combinatie met het creëren van een veilige omgeving voor de projectgroep en een wijze van organisatie gebaseerd op bevlogenheid de transformatie van publieke waarden versnellen. Er kunnen zelfs geheel nieuwe publieke waarden ontstaan. De overheid kan door partners van buitenaf aan zich te verbinden disruptie versnellen en/of inbrengen. De beste interventie daarbij is de goede vraag stellen.
Andere bestuurlijke cultuur
Hoe moet je dit nu aan jouw bestuurder vertellen? Wat moet er veranderen aan de bestuurlijke cultuur? Het gaat immers over een nieuwe werkelijkheid die er nog niet is. Daarbij is de eerste associatie die IT altijd oproept dat het ingewikkeld en risicovol is. Door de bestuurder aan de hand van casussen zoals Uber mee te nemen kunnen stappen worden gemaakt. Hij adviseert een bestuurder binnen je organisatie te zoeken die het verhaal kan vertellen. En verplaats je in hun werkelijkheid en sluit daarop aan. Om de bestuurlijke risico’s van een dergelijk traject te beperken is zijn advies: begin klein, en maak het daarna groter. Juist bij dit soort experimentele projecten is de kans op fouten groot. Daarom start klein. Zo kun je het effect van het risico klein houden. Binnen Zuid-Holland is men ook gestart met een beperkt project van €150.000,-, en is inmiddels na gebleken succes een voorstel voor een omvangrijker project opgesteld. En als het niet lukt moet je niet bang zijn om te stoppen.
Dick Dijkstra van Google voegt eraan toe dat zij ook gestopt zijn met Google Glass, omdat het uiteindelijk niet aan de verwachtingen voldeed. Google pleit voor democratisering van de artificial intelligence. Ze bieden klanten bouwblokken aan onderverdeeld naar taal, spraak en beeld. Zij zien Robotic Process Automation (RPA) als opstap naar Artificial Intelligence, en adviseren RPA niet over te slaan en direct met AI aan de slag te gaan.
Voorbeelden die Google inmiddels binnen de overheid aanbiedt zijn een chatbot en een workflow dialoog tool als opstap voor RPA. Deze wordt op dit moment gebruikt voor processen zoals klantenservice en een klant contact center. Ook zien zij toepassingen van de chatbot bij fraude en risico management, inspecties en onderhoud en HR. Zo kan de efficiency van werving & selectie processen worden verhoogd door het geautomatiseerd uitvoeren van een cv selectie (herkennen van keywords) en zijn er inmiddels slimme straatlantaarns met behulp van internet of things. Maar ook een combinatie van technologieën biedt mogelijkheden.
RPA bij de gemeente Rotterdam
De gemeente Rotterdam is bezig met een RPA projecten uitgaande van een duidelijk toekomstbeeld: iedere medewerker heeft straks een digitale assistent. RPA is voor hen een end tot end procesautomatisering waarbij je een schil over het IT systemen legt die repeterende taken vervangt. Dat levert veel efficiëntie, maximaal 1/3 van de huidige kosten. Voorbeeld van een proces dat is aangepakt is het anonimiseren van documenten voor de juridische afdeling. Inmiddels zijn er in Rotterdam 4 implementatie afgerond, 10 robots actief en 20 mensjaren vrijgespeeld. Ook zijn er nieuwe functies ontstaan, zo zijn er 2 centrale beheerders en 6 medewerkers op locatie aangesteld voor RPA onderhoud en configuratie. Er verdwijnt niet alleen werk, maar er komen ook nieuwe taken/rollen bij. Op dit moment ligt de focus met name op de processen bij financiën/crediteuren, werk en inkomen en dienstverlening aan de burger.
De organisatie binnen de gemeente Rotterdam is zo opgezet dat er centraal een RPA team en kennisnetwerk is gestart, die nieuwe toepassingen bouwt in sprints en ideeën ophaalt uit de clusters. Daarnaast is er een ondersteuningsprogramma omscholing en mobiliteit opgezet voor de medewerkers van de gemeente. Zo heeft de gemeente een workshop ‘hoe werk ik samen met mijn virtuele collega’ ontwikkeld. Er is ten behoeve van kennisdeling een landelijk netwerk opgezet. Op dit moment zijn nog weinig overheden in dit landelijk netwerk deelnemer, maar ze worden van harte uitgenodigd zich aan te sluiten.
Leerpunten van de gemeente Rotterdam: RPA is geen oplossing voor alles, een triage vooraf met de interne afdeling/collega is essentieel om te bepalen of RPA de best passende oplossing is voor een probleem. Voorafgaand aan iedere start van een project vindt dan ook een uitgebreide screening plaats. Wordt bijvoorbeeld voor een specifiek proces binnenkort het systeem dat dit proces ondersteund vervangen dan adviseert hij intelligentie in het programma van eisen en wensen op te nemen. Is het een kwestie van werkafspraken, dan is een leantraject ook een optie. Voor ieder RPA deelproject wordt een business owner (proceseigenaar) aangewezen, een lijnverantwoordelijke voor het project.
RPA bij Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI)
De presentatie van de verantwoordelijke en projectleider van DJI was gericht op het Shared Service Center (SSC) bestaande uit 950 FTE. Zij werken niet alleen voor DJI, maar steeds meer voor andere overheden. Technologie is niet meer het probleem, betogen zij.
DJI is klein gestart met RPA bij een deelproces Verklaring Omtrent Gedrag (VOG) aanvragen, dit betreft 10.000 aanvragen per jaar. Resultaat van het project is dat waar het aanvragen eerst 5-10 minuten per aanvraag kostte, dit nu nu in 2 minuten is afgerond. DJI gebruikt UiPath software om robots te bouwen en heeft daarnaast gewerkt met een implementatiepartner. Zij behoren tot de kopgroep binnen de overheid, en zijn in september 2018 gestart met implementatie. In 2019 is het softwareplatform opgeleverd en in productie genomen.
Bij ieder project staat de kwaliteit van de dienstverlening centraal. RPA wordt met name ingezet bij operationele transactionele activiteiten. Leerpunten van de DJI zijn dat de verleiding groot is om snel te bouwen, zij hebben rust genomen om een tussenstap te maken en starten in deelprocessen. Belangrijk is dat niet alleen de ontwikkeling maar ook het beheer van RPA op orde is. De intake start ook met een soort triage aan de hand van een vragenlijst met 30 vragen om te bepalen of RPA de beste oplossing is. Zij werken net als Rotterdam in kleine sprints. Inmiddels zijn de medewerkers en managers zo enthousiast dat DJI op dit moment een groot aantal aanvragen voor projecten heeft en moet prioriteren. Op dit moment zijn 10 deelprocessen in productie. Het dashboard voor sturing van het project is nu nog sterk gericht op urenreductie, daarnaast wordt ook foutreductie en de doorlooptijd gemeten. Ook ontstaat inzicht in bottlenecks in een proces zodat je kunt optimaliseren en robotiseren. Dit heeft werkt extra positief op het resultaat van het gehele proces.
De boodschap van DJI is: probeer rust en ruimte te creëren maar zorg ook dat de baten inzichtelijk worden. De OR is betrokken en positief over de projecten, er zijn inmiddels principe afspraken gemaakt. De OR ziet de inzet van RPA als mogelijkheid om kwaliteitsverbetering te realiseren voor het personeel van DJI, tegen de achtergrond van een hoog natuurlijk verloop bij DJI. Doel is om het personeelsbestand gelijk te houden met een toename in volume en activiteiten van het SSC. De vrijgekomen capaciteit wordt ook ingezet voor om- en bijscholing van medewerkers zodat zij mee kunnen met de ontwikkelingen.
Tot slot een belangrijke boodschap die wij herkennen: Dit soort projecten zijn geen IT projecten, maar een verandertrajecten. Zorg dus absoluut niet voor een IT projectleider maar iemand die oog heeft voor de menselijke kant van het vraagstuk.
Conclusie
Onze conclusie is dat RPA een mooie eerste stap is om te starten met Artificial Intelligence, dus wacht niet langer en start nu. Heeft jouw organisatie onvoldoende middelen let dan op. Er worden subsidies beschikbaar gesteld voor dit soort projecten, dus maak er slim gebruik van. Er zijn nu al legio kansen om RPA toe te passen, ook voor bedrijfsvoeringsprocessen zoals inkoop en financiën, waar een deel van de processen operationeel en transactioneel is. De techniek is al klaar voor RPA, nu de mens nog.
Ben je nu bezig met de voorbereidingen van een RPA project, realiseer je dan dat het geen IT project is maar een verandertraject. Start klein en maak het bij bewezen succes groter. Betrek een bevlogen bestuurder die dit project steunt en hou de bestuurlijke risico’s in eerste instantie klein. Schat je in dat het lastig wordt om van binnenuit de transitie te realiseren, haal dan expertise van buiten. En zorg voor een veilige omgeving voor jouw projectteam en organiseer op basis van bevlogenheid. Dan kun je binnen korte tijd resultaten bereiken als vliegwiel en katalysator voor andere veranderingen.
