Het selecteren, implementeren en succesvol gebruiken van (inkoop)systemen blijkt in de praktijk een veranderproces met haken en ogen. Goed projectmanagement is een belangrijke succesfactor bij het aansturen het veranderproces.

Succesvol projectmanagement

Het selecteren, implementeren en succesvol gebruiken van (inkoop)systemen blijkt in de praktijk een veranderproces met haken en ogen. Goed projectmanagement is een belangrijke succesfactor bij het aansturen van het veranderproces. Daarom hebben we de uitgangspunten voor goed projectmanagement voor je op een rij gezet.
Daarmee kun je tevens je eigen projectinrichting toetsen.

Ten slotte is een beknopte beschrijving toegevoegd van de meest toegepaste en succesvolle project- en verandermanagementmethoden. Dit als inspiratie voor het verhogen van het succespercentage voor je eigen projecten.

Succesvol veranderen


Lees hier meer over succesvol veranderen

Projectmanagement: het sturen van veranderingen

Selectie en implementatie van systemen brengen belangrijke veranderingen met zich mee. Immers, werkwijzen, processen, resultaten en personele bezetting worden beïnvloed.
De organisatie van de dagelijkse werkzaamheden is niet ingericht op het realiseren van dergelijke veranderingen. Daarom is het opzetten van een specifiek project in de praktijk dan ook een vaak toegepaste en logische stap.

Belangrijke faalfactoren

Verschillende, internationale onderzoeken wijzen uit dat een belangrijk deel van de ICT-projecten (70-80%) zijn doelstellingen niet behaalt. Verder wordt iets minder dan de helft zelfs voortijdig stopgezet. Dit wordt toegeschreven aan de volgende twee oorzaken:

  1. Gebrek aan inhoudelijke kennis en vaardigheden bij het management en op uitvoeringsniveau (volwassenheidsniveau organisatie). Het volwassenheidsniveau bepaalt de mate waarin een organisatie aandachtsgebieden onderkent, begrijpt en vervolgens beheerst. Denk bijvoorbeeld aan organisatiedoelen die vertaald moeten worden naar processen, de ondersteuning daarvan met systemen en koppelingen die nodig zijn met andere interne en externe systemen. Maar ook de informatiebehoefte die de systemen dienen te ondersteunen. Het verbeteren van het volwassenheidsniveau is echter niet eenvoudig.
  2. Het onvoldoende organiseren of aansturen van het veranderproces (Projectorganisatie). Het opzetten van een adequate projectorganisatie blijkt in de praktijk complex. De meest gevonden valkuilen zijn het ontbreken van een deugdelijke projectmanagementmethodiek en het te eenvoudig of juist complex opzetten van een project. Het volwassenheidsniveau van de organisatie speelt hierbij ook een rol.

Acht uitgangspunten voor succesvol projectmanagement

Enkele tienduizenden projectmanagers en -medewerkers zijn de afgelopen dertig jaar betrokken geweest bij het opzetten en verbeteren van verschillende methoden voor projectmanagement. Hieruit volgen de belangrijke acht basisprincipes voor succesvol projectmanagement.

1. Zakelijke rechtvaardiging (business case)

  • Voorafgaande en tijdens het project moet steeds duidelijk zijn wat het project oplevert, kost, wat de looptijd is en welke risico’s daarbij worden gelopen.
  • Senior management beoordeelt of het akkoord gaat met de investering. De gebruikers zijn verantwoordelijk voor het inschatten en realiseren van de voordelen.

2. Rollen & verantwoordelijkheden

  • De dagelijkse structuur binnen een organisatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelden niet voor de projectorganisatie. De dagelijkse werkzaamheden en de projectwerkzaamheden dienen elkaar niet in de weg te lopen.
  • Een project kent drie belangen: (1) het algemene bedrijfsbelang; (2) het gebruikersbelang en (3) het belang van de leverancier van het op te leveren product.
  • Deze belangen worden op drie niveaus behartigd: (1) de stuurgroep die het project bestuurt; (2) de projectmanager die het project dagelijks aanstuurt en (3) de projectmedewerkers die producten opleveren.

3. Productgericht

  • Een project wordt niet gestuurd op activiteiten, maar op producten. Dit zijn concrete zaken die de projectorganisatie moet opleveren. Dit voorkomt bijvoorbeeld dat overleggen en documenteren een doel op zich worden.
  • Dit houdt in dat de doelstellingen van een project vastgesteld worden in de vorm van het realiseren van een geheel aan producten die leiden tot de einddoelstelling(en) van het project. Voor elk product wordt in voldoende mate vastgesteld:
  • wat de kwaliteit behoort te zijn;
  • welke effecten het product beoogt: de verandering die het product teweeg dient te brengen ten opzichte van de huidige situatie;
  • welke risico’s er zijn voor het juist opleveren van het product;
  • wie op welke wijze het opgeleverde product goedkeurt.

4. Wijzigingsbereid

  • Gedurende het project kunnen zich risico’s openbaren of inzichten en behoeften veranderen die tot wijziging leiden van de businesscase. De goedkeuring en aard van elke wijziging dient eenduidig te worden vastgelegd en gecommuniceerd.

5. Gefaseerde aanpak

  • Door een project in fasen op te delen, kan het project per fase worden gepland, bewaakt en beheerst. Elke faseovergang kan formeel worden beoordeeld en goedgekeurd. De businesscase kan zo nodig worden aangepast en leermomenten kunnen worden verwerkt.
    Tevens kan voor de volgende fase een vereiste goedkeuring worden verkregen.
  • De omvang van een fase zal mede worden bepaald door de aard en complexiteit van de op te leveren producten en de te lopen risico’s.
  • Voor elke fase wordt door de projectmanager een faseplan opgesteld.

6. Management by exception

  • De op te leveren producten zijn gedefinieerd (zie punt 3). Het is niet efficiënt als elke afwijking van de productomschrijving bij voorbaat leidt tot afkeuring of tot een verzoek tot wijziging. Om dit te voorkomen worden vooraf toleranties afgesproken op specifieke kwaliteiten. Hierdoor kunnen beslissingen op het juiste niveau worden genomen en is het mogelijk om nodeloze escalaties, binnen grenzen, te voorkomen.

7. Actief leren

  • ‘Al doende leert men’ en ‘van fouten kun je leren’. Door ervaringen te documenteren en te communiceren kunnen voorafgaande en tijdens het project belangrijke lessen worden geleerd en toegepast. Ook andere of volgende projecten kunnen leerpunten toepassen. Dit vraagt echter een bewuste en actieve houding, waarbij veranderingen, fouten en verkeerde inschattingen worden herkend, geanalyseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en verwerkt in de relevante plannen.
  • Ook van fouten door anderen kun je leren. Een gebrek aan eigen ervaring kan in veel gevallen worden aangevuld met de lessen die elders in de praktijk zijn geleerd.

8. Projectorganisatie op maat

  • De omvang en inrichting van de projectorganisatie moet passen bij aard, omvang en complexiteit van het project en bij de (volwassenheid van de) eigen organisatie.
  • Dit betekent dat de vertaling van de bovenstaande uitgangspunten naar activiteiten, processen, documenten, producten, rollen en bevoegdheden, etc. altijd in het teken moeten staan van het efficiënt en effectief bereiken van de projectdoelstelling(en).
    Twee bekende leidraden hiervoor zijn:

    • Het is een doel om informatie uit te wisselen, niet om te documenteren.
    • Het doel is beslissingen te nemen, niet om te vergaderen.
  • Recycling en customizing: door lessen te trekken uit het verleden en heden en door gebruik te maken van best practices kan een organisatie al doende een projectorganisatie inrichten en zo nodig aanpassen.

Professionele methoden voor project- en verandermanagement

Met behulp van de uitgangspunten kun je de opzet van de projectorganisatie of projecten in je eigen omgeving toetsen en zo nodig aanpassen. Ook kun je gebruikmaken van de raamwerken die tot de meest toegepaste ter wereld behoren.
Deze raamwerken worden sinds het eind van de vorige eeuw onderhouden en doorontwikkeld. Dit op basis van de ervaringen van meer dan tienduizend gebruikers vanuit diverse type organisaties en bedrijfstakken. Daarmee kun je met recht spreken van best practice raamwerken voor projectmanagement en verandermanagement.

  1. Voor projectmanagement zijn dit Prince2 en PMBOK. Beide methoden hebben grote overeenkomsten.

    Prince2 blinkt met name uit door de focus op de procesvoering en -inrichting. Tevens legt het nadruk op het gebruik van de businesscase als basis voor de continue zakelijke rechtvaardiging van een project.
    PMBOK beschouwt de projectdoelstelling (en de businesscase) als een gegeven dat buiten het project wordt bepaald. Binnen het project is er dan ook geen mechanisme dat uitgaat van tussentijdse aanpassingen van doelstellingen. PMBOK stelt hier tegenover een uitgebreide toolbox met methoden en technieken die een project kunnen ondersteunen. Bijvoorbeeld methoden voor het berekenen van de baten van een project of het vaststellen van risico’s. Prince2 beperkt zich op dit gebied met name tot verwijzingen.
    Conclusie: Prince2 lijkt dan ook een goede keuze voor de inrichting en uitvoering van een project en projectorganisatie terwijl PMBOK aanvullend een goede toolbox biedt.

    Onderdeel van projectmanagement is onder meer risicobeheersing. Daarbij biedt verandermanagement de gereedschappen voor het beheersen van één van de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van projecten: menselijke weerstand.

  2. De belangrijkste, wereldwijd meest toegepaste, best practice methoden voor verandermanagement zijn ADKAR en Leading Change.

    Leading change biedt een duidelijk stappenplan dat zich echter niet eenvoudig laat vertalen naar een projectplan.
    ADKAR biedt een uitgebreide, op breed praktijkonderzoek gebaseerde, reeks aan methoden en technieken om veranderbereidheid en weerstanden vast te stellen. Zowel op individueel als groepsniveau. De methodiek geeft tevens handvatten hoe je met (mogelijke) weerstanden om kunt gaan en hoe je daarbij de communicatiestrategie inzet. Daarom kan het uitstekend toegepast worden binnen projectmanagement  als onderdeel van risicobeheersing.

Succesvol integreren van project- en verandermanagement


Leer hier meer over het integreren van project- en verandermanagement

Conclusies: het verbeteren van het eigen projectmanagement

Met een gemiddelde ‘failure rate’ van 70-80% blijkt het uitvoeren van projecten niet eenvoudig. Echter, de 8 best practice uitgangspunten voor projectmanagement bieden een goed uitgangspunt voor de opzet van een project. Tevens kunnen er tekortkomingen binnen de eigen projectomgeving mee worden vastgesteld en aangepast.

Een volgende stap om de slagingskans van projecten te verhogen is het toepassen best practice methodieken en technieken. De belangrijkste zijn hierboven benoemd. De methodieken bieden geen vervanging voor de kwaliteiten van leidinggevenden, managers en uitvoerenden. Daarentegen ondersteunt hun structuur de activiteiten zodanig dat de kans om een project tot een succes te maken wordt vergroot.

Heb je vragen of opmerkingen of wil je ervaringen delen, reageer dan op deze blog of neem contact met mij op.

Wim Vriend
Kennispartner

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Scroll naar boven