Betrokkenheid is een belangrijke factor bij het realiseren van een verandertraject. Het op juiste wijze toepassen van een bottom-up benadering is dan ook een belangrijke succesfactor. Het belang hiervan is groot. Immers, de mate waarin en snelheid waarmee een organisatie zich kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden vormen belangrijke succesfactoren die soms zelfs het bestaansrecht bepalen.
Top-down benadering bemoeilijkt slagingskans verandertraject
Veel organisaties worstelen echter met veranderingen. Ongeveer 30% van de verandertrajecten slaagt volgens onderzoek van Gartner.
Uit onderzoeken van Gartner en Prosci blijkt dat meer dan 75% van organisaties in een verandertraject kiezen voor een top-down benadering. Dit houdt in dat zaken als strategische plannen, implementatieplannen en communicatie bedacht worden door het senior management.
Voor talrijke organisaties werkt deze top-down manier van besluitvorming niet meer.
Binnen veel organisaties zijn medewerkers gewend om direct zaken af te stemmen met collega’s van andere afdelingen. Ook zijn zij vaak beter en breder geïnformeerd over taken, verantwoordelijkheden, organisatie-brede plannen en doelstellingen dan voorheen.
Voor het creëren van betrokkenheid, ook wel buy-in, is een top-down benadering dan ook niet de meest succesvolle.
Drie pijlers van een succesvolle buy-in
Onderzoekers zien 3 acties als belangrijke best practices voor het creëren van betrokkenheid:
- Leiders betrekken medewerkers bij het opstellen van strategische besluiten
Leidinggevenden overschatten vaak de mate waarin medewerkers geïnformeerd zijn over en betrokken zijn bij veranderingsprocessen. Het verstrekken van informatie wordt daarbij vaak als afdoende gezien. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat medewerkers begrijpen wat van hen wordt verwacht en dat dat ook zo wordt uitgevoerd. In werkelijkheid blijkt echter dat de bedoeling van besluiten niet altijd duidelijk zijn of vragen oproepen bij de uitvoering. Een belangrijke les voor het realiseren van een haalbaar verandertraject is dan ook het tijdig betrekken van medewerkers. Praktische handvatten daarbij zijn:
- Betrek medewerkers bij het vaststellen van je visie (je stip aan de horizon)
- Betrek die medewerkers voor wie de verandering het meest relevant is
- Betrek die medewerkers op een wijze die past bij aard en complexiteit van de uitdaging
“De organisatie streeft ernaar dat verandermanagement begint tijdens de ontwerpfase, niet pas gedurende de uitvoering van het verandertraject”
CEO, Software Company
- Medewerkers zijn verantwoordelijk voor de planning van het veranderingstraject
Het is voor senior management niet altijd duidelijk wat het doorvoeren van veranderingen betekent aan inspanningen. Medewerkers kunnen daarentegen aangeven wat er aan activiteiten nodig zijn, welke beperkingen er zijn en welke afhankelijkheden er zijn ten aanzien van andere afdelingen.
Dit stelt het management in staat om rekening te houden met verbanden, afhankelijkheden en obstakels. Praktische handvatten bij het verleggen van de verantwoordelijkheid voor de planning zijn:
- Stel randvoorwaardelijk vast wat de strategische doelstellingen zijn en wat de verantwoordelijkheid voor de planning omvat
- Laat medewerkers definiëren wat de doelstellingen (normen van succes), de risico’s, taken en wijze van samenwerking zijn
“Een bijkomend voordeel is dat medewerkers zowel een grotere vrijheid als verantwoordelijkheid voelen waarbij de manager kan zeggen ‘laat mij weten hoe ik kan helpen’ en de medewerker de ruimte heeft om sneller en beter de acties uit te voeren.
HR manager, Productiebedrijf
- Focus op open communicatie over de veranderingen: praten i.p.v. vertellen
Vertellen wat de veranderingen zijn en gaan inhouden kan eenvoudig het gevoel geven dat de verandering moet worden ondergaan. Daarbij komt dat slecht 20% van berichten vanuit het senior management “aankomt” of begrepen wordt door medewerkers ten opzichte van 60% indien de mogelijkheid bestaat deze te bespreken.
Dit punt is daarmee met name cruciaal in de beginfase van een verandertraject (zie onder 1). Maar open communicatie speelt een belangrijke rol gedurende het gehele veranderingstraject. Praktische handvatten voor de communicatie zijn:
- Laat ook negatieve emoties toe ter bespreking
- Bevorder de interactie tussen medewerkers
- Gebruik vragen voor het bevorderen en sturen van discussies en idee-vorming
Practische effecten bij de toepassing van de 3 pijlers
De onderzoekers constateren de volgende resultaten bij de toepassing van de pijlers
- Stijging van het percentage succesvolle verandertrajecten van 34% tot 58%
- Daling van de implementatietijd tot 33%
- Hogere mate van betrokkeneheid tot 38%
- Stijging van behoud personeel tot 46%
De exacte effecten en aanwezigheid van andere effecten zijn afhankelijk in elke casus verschillend. Belangrijker is de eigen inschatting welke van de effecten een belangrijke rol kunnen spelen in jouw situatie.
Conclusie
Een top-down benadering van verandermanagement is binnen veel organisaties contraproductief. Het leidt per saldo tot minder succesvolle verandertrajecten. Het vergroten van betrokkenheid van medewerkers is relatief eenvoudig. Het vraagt immers weinig meer dan het gebruikmaken van en ruimte geven aan de kwaliteiten van medewerkers. Misschien dat de uitdaging meer ligt bij het management dat zich moet “beperken” tot het sturen van de verandering en ruimte moet geven aan deze kwaliteiten.
