software-implementatie

Valkuilen bij selectie van inkoopsoftware

Bij de selectie van inkoopsoftware worden in de praktijk helaas veel fouten gemaakt. Projecten worden dan ook vaak niet binnen de tijd en het budget afgerond. Of worden zelfs voortijdig stopgezet. We hebben voor u de belangrijkste valkuilen bij de selectie van inkoopsoftware op een rijtje gezet en deze voorzien van enkele handreikingen.

1. Slechte externe en interne oriëntatie

Doel van een selectieprocedure is het ervoor zorgen dat de best passende inkoopoplossing wordt gevonden om de inkoopprocessen te ondersteunen. Hiervoor is het niet voldoende om, zoals zo vaak gebeurt, vanuit een op functionaliteiten gerichte wensenlijst een short list te maken van potentiële inkoopsoftware.

Om doelstellingen en bijbehorende eisen en wensen vast te stellen is het nodig om eerst te weten wat er mogelijk is op technisch en functioneel gebied en in welke mate een softwareleverancier kan helpen bij het inrichten van processen volgens best practices. Denk naast functionaliteiten bijvoorbeeld aan het ontsluiten van gegevens, mogelijkheden om workflows aan te passen, het gebruik kunnen maken van mobiele functies, gegevensbeveiliging en continuïteit (beschikbaarheid), de invloed van IT-keuzes op zaken als Single-Sign-On of het realiseren van koppelingen, etc.  Wat betekenen de huidige mogelijkheden voor jouw organisatie? Wat zijn de best practices binnen de bedrijfstak of generiek voor de betreffende functies waarmee je belangrijke procesverbeteringen zou kunnen doervoeren? Wat is de invloed van mogelijkheden en best practices op wat je wil en kunt bereiken? Welke aanpassingen aan processen en/of technische infrastructuur voer je door en wanneer? Welke functies zijn hierbij betrokken (en gaan mogelijk veranderen)?

Zonder een goed beeld te hebben van de huidige ontwikkelingen en mogelijkheden wordt het moeilijk om het juiste ambitieniveau vast te stellen. Zo leidt de keuze voor verouderde technieken en standaarden al snel tot een situatie waarbij processen en gebruikers niet goed ondersteund worden en kosten voor gebruik en onderhoud onnodig hoog zijn.

Begin een selectieprocedure daarom altijd met een gedegen externe en interne oriëntatie. Hierdoor kun je een realistische ambitie vaststellen als uitgangspunt voor het optimaliseren van de inkoopprocessen.

Lees hier meer over het belang van de oriëntatiefase.

2. Te beperkte betrokkenheid (vertegenwoordiging) binnen de organisatie

Inkoopprocessen zijn geïntegreerd met financiële, logistieke, HRM (inhuur), andere interne processen en mogelijk met die van leveranciers. Denk alleen al aan Purchase to Pay, Contractmanagement en Tendering (e-Aanbesteding). Zowel binnen als buiten de inkoopafdeling zijn medewerkers betrokken bij de uitvoering. Dit betekent dat vanaf het begin van de zoektocht naar een inkoopsysteem de juiste afdelingen en functionarissen betrokken moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan de financiële afdeling. Om Purchase to Pay te realiseren zal ordering en de afhandeling ervan gekoppeld dienen te zijn met de betalingsafhandeling. De afdeling ICT speelt eveneens een belangrijke rol. Technologische ontwikkelingen gaan immers snel. De vervanging van een inkoopsysteem kan daarmee aanleiding zijn om de ICT eisen en infrastructuur te herijken. Ook decentrale gebruikers zijn vanaf het begin van de oriëntatie belangrijk. Bijvoorbeeld bij het aangeven wat de belangrijkste knelpunten binnen de huidige procesuitvoering zijn. Leidinggevenden van andere afdelingen hebben een rol in zowel het beschikbaar stellen van medewerkers als de benodigde afstemming tussen inkoop- en aangrenzende processen. En wat te denken van diegene die de koers voor de organisatie uitzetten: het senior management. Zij sponsoren immers de inzet van de benodigde middelen en geven de koers aan waarvan een ieder wordt verwacht bij te dragen.

Bedenk daarom vooraf wie in welke rol en met welk doel (kennis, besluitvorming, draagvlak) gedurende het gehele traject betrokken moet zijn. Een juiste en tijdige betrokkenheid  zorgt niet alleen voor een beter keuzeproces. Het vergemakkelijkt tevens de betrokkenheid en draagvlak en daarmee gepaard gaande veranderingen.

3. Het ontbreken van realistische en consequente doelstellingen

Doelstellingen geven richting aan de zoektocht, bieden houvast voor het maken van keuzes en dienen als meetpunten om de voortgang te evalueren. Mede onder invloed van het ontbreken van een goede oriëntatie en een te beperkte en late betrokkenheid (kennis, draagvlak, besluitvorming) ontbreekt de mogelijkheid om realistische doelstellingen te formuleren. Dit zorgt er in de praktijk voor dat doelstellingen met regelmaat worden gewijzigd. De vaak onverwachte en nadelige wijzigingen tasten het vertrouwen in het traject aan. In de praktijk leidt dit niet zelden tot het stopzetten van een selectietraject.

Zorg daarom voor doelstellingen die een juiste richting geven aan hetgeen je wilt bereiken. Een goede oriëntatie en vertegenwoordiging bieden de basis voor gezamenlijk vaststellen hiervan.

4. Te specifieke eisen en wensen

Programma’s van eisen en wensen worden veelal “dichtgetimmerd” met specifieke eigenschappen. Het resultaat hiervan is onder andere dat voorbij wordt gegaan aan de mogelijkheden die een inkoopsysteem kan bieden om de huidige procesvoering te optimaliseren. Daardoor wordt tevens de afweging tussen alternatieve inkoopsystemen op verkeerde gronden gemaakt. We zien dan ook dat dit bij tenders of aanbestedingen leidt tot problemen tijdens het contracteren of uiteindelijk de implementatie. Bijvoorbeeld omdat eisen en wensen zijn vergeten of verschillend worden geïnterpreteerd.

Voor zover mogelijk, voorkomt het beschrijven van eisen en wensen in termen van processen met doelstellingen (“wat wil je met een proces bereiken?”)  deze problemen. Immers, de acceptatie van een systeem op basis van afgesproken resultaten is eenvoudiger en doelgerichter dan het beoordelen van afzonderlijke, specifieke eigenschappen.

5. Onvoldoende aandacht voor implementatie en het contractmanagement

In de praktijk concentreren selectieprocessen van (inkoop)software zich vooral op functionele eisen en wensen. Aan de implementatie, Service Level Agreement en het contractmanagement worden tijdens deze fase zelden eisen of wensen gesteld. Dit leidt niet zelden tot een lage acceptatiegraad (zoals een laag % orders via inkoopsysteem), het onvoldoende benutten van de contractuele afspraken of het onnodig accepteren van meerwerk of andere kosten.

Het is daarom belangrijk om in het Programma van Eisen die zaken op te nemen die een hoge acceptatiegraad bevorderen, het nakomen van de contractuele afspraken evalueren en disputen met de leverancier helpen voorkomen danwel op te loss. Denk bijvoorbeeld aan het opnemen van eisen over verantwoordelijkheden van beide partijen, het acceptatieproces, fatale termijnen tijdens implementatie en een helder Service Level Agreement.

6. Selectie als een one-off project

De selectie van bedrijfsapplicaties, zoals inkoopsoftware, wordt in de regel uitgevoerd als een op zichzelf staand, eenmalig project. In de meeste gevallen ter vervanging van een gedateerd systeem. Voor een beperkt deel geldt het een eerste aanschaf. De onderliggende processen zijn daarbij zelden geoptimaliseerd. Het merendeel van de eisen en wensen is gebaseerd op de huidige procesvoering. Een belangrijk deel van de eerder genoemde valkuilen is het gevolg van deze geïsoleerde benadering.

Inkoopsoftware is een middel om inkoopprocessen te ondersteunen. De eisen die aan deze processen worden gesteld veranderen met regelmaat. Bijvoorbeeld door veranderende wet- en regelgeving, wijzigingen binnen de keten, organisatorische wijzigingen, technologische ontwikkelingen, technische infrastructuur of wijzigingen in de doelstellingen van deze processen. De afstemming tussen veranderende processen en ontwikkeling van software is dan ook een continue en cyclisch proces. Binnen dit proces volgt selectie op de vaststelling dat het huidige systeem niet meer voldoet. Bijvoorbeeld omdat het de gewenste of vereiste procesvoering niet of onvoldoende ondersteund of omdat alternatieve systemen dat beter en efficiënter kunnen. Binnen de cyclische aanpak is selectie niet het startpunt maar het gevolg van en gebaseerd op de kennis die zowel het waarom als de richting waarin de oplossing gezocht moet worden als uitgangspunt heeft.

Deze Systems Lifecycle Management cyclus is onder andere beschreven in een reeks artikelen, waaronder:
Lees hier meer over het cyclische proces.

Mocht u praktische ervaring willen delen over de selectie van inkoopsoftware of vragen hebben over de (cyclische) aanpak, neem dan gerust contact met ons op.

 

Wim Vriend
Kennispartner E-proQure

 

 

[/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]

2 gedachten over “Valkuilen bij selectie van inkoopsoftware”

  1. Beste Wim, een belangrijk element dat in deze opsomming lijkt te missen is een gebrekkige (interne) opleiding en training van zowel de key- and eind-gebruikers.

    1. Beste Erik, bedankt voor je opmerking. Opleiding en training blijken in de praktijk zeker cruciaal voor de adoptie en ROI van een systeem. Een gebrekkige opleiding en training tijdens de implementatie- en gebruiksfase zien we vaak als gevolg van een gebrekkige betrokkenheid van gebruikers tijdens de fasen tot en met de selectie (zie de punten 1 t/m 5). We komen hierop in een volgende blog terug. Daarbij gaan we ook in op Digital Assistant Platforms als hulpmiddel voor training en opleiding. Ter illustratie vind je hier enkele representatieve voorbeelden op basis van het huidige DAP-aanbod (zonder enig voorkeur of mening): Userlane ; Whatfix ; Oracle

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Scroll naar top
X