Tijdens het digitaliseren van inkoopprocessen krijg je op verschillende momenten te maken met weerstanden. In onze vorige blog ‘Veranderingen implementeren: het echte werk gaat beginnen’ heb je onder meer gelezen hoe je instrumentarium zoals metingen, coaching en training en experts kunt inzetten om de verandering te realiseren. In deze blog lees je wat zijn de belangrijkste uitdagingen zijn en tips voor Fase 5 de Gebruiksfase van het SLIM-model.
Voorafgaande aan de gebruiksfase
Het doorlopen van fase 1 Oriëntatie, fase 2 Business Case, fase 3 Selectie en fase 4 Implementatie van het SLiM-modelwaren er allemaal op gericht om tijdens de gebruiksfase de verwachte prestaties in praktijk te ervaren. En zo de doelstellingen van het project te realiseren. Aan het eind van de implementatiefase wordt het nieuwe systeem overgedragen aan de gebruikers.
In de regel wordt gesteld dat hiermee de projectgroep haar doelstellingen heeft bereikt. “Het project is afgerond en geborgd. Eventuele optimalisatie issues worden nog wel opgelost. De verandering is gerealiseerd!”
Maar is dit wel zo? Is digitalisering niet meer dan een Selectie-en-Implementatie traject?
De gebruiksfase
De doelstellingen van digitalisering behoren uitgedrukt te worden in wat de organisatie en in het bijzonder de gebruikers er beter van worden. Of een digitaliseringstraject geslaagd is moet dus blijken tijdens het gebruiksfase. Of de beoogde veranderingen zijn gerealiseerd blijkt dus gedurende het gebruik.
In de praktijk zijn er aandachtspunten waarbij het toepassen van verandermanagement een cruciale rol speelt in het realiseren van beoogde voordelen en doelstellingen.
Het eerste aandachtspunt betreft het verankeren van de nieuwe werkwijzen en procedures. Managers roepen vaak te snel de victorie uit na de overdracht, waarna ze overgaan tot de orde van de dag en het veranderinitiatief op de achtergrond raakt. Een combinatie van werkdruk, onbekendheid met nieuwe procedures of werkwijzen, het (nog) niet foutloos werken van het nieuwe systeem, het kunnen terugvallen op oude systemen en werkwijzen, ed. zorgt ervoor dat in de praktijk regelmatig wordt teruggegrepen op oude werkwijzen. Hierdoor worden doelstellingen niet behaald en erger: twijfel gezaaid over het vermogen om in de toekomst veranderingen succesvol te realiseren.
Een tweede aandachtspunt volgt uit hetgeen de Griekse filosoof Heraclites ooit zei; ‘Verandering is de enige constante’. Alles veranderd continue. Tijdens de gebruiksfase veranderen wijzelf, onze inzichten en voorkeuren en ons werkgebied.
Er is dus een continue behoefte om processen en software te beoordelen en zonodig en binnen de begrenzing van nut en noodzaak aan te passen.
Op welke wijze kun je verandermanagement toepassen om aan bovenstaande aandachtsgebieden het hoofd te bieden? Wat zijn hierbij de belangrijkste stappen en instrumenten?
Instrumentarium tijdens de gebruiksfase
Vanuit verandermanagement kunnen de volgende instrumenten worden ingezet om deze risico’s te reduceren:
- Feedback van medewerkers
Belangrijk element bij het helpen van het veranderen en het voorkomen vasthouden aan bestaande werkwijzen is de wijze waarop medewerkers betrokken worden. Gebruikers geven signalen af over veranderingen worden ervaren. Of een werkwijze echt werkt of niet, etc. Managen van een dergelijk proces kan niet vanachter een bureau. Daadwerkelijk contact en begrip van de praktijk is hierbij noodzakelijk. Door te begrijpen waar de verandering eventueel stokt en verbeteringen mogelijk zijn, zijn passende maatregelen mogelijk.
- Meten
Ook hier geldt meten = weten. Prestatiemetingen zijn een prima instrument om de adoptiegraad van een verandering te meten. Hoeveel % van de orders gaan nu via een systeem, per locatie of afdeling of per gebruiker? Zo kun je ontdekken waar eventuele knelpunten zitten. Is een bepaald bestelproces op een afdeling niet goed ingericht? Is er een nieuwe medewerker die in dienst is gekomen en nog niet weet hoe het systeem werkt? Allemaal praktijkvoorbeelden van alledag.
- Successen vieren
We zijn al snel geneigd om na invoering van een digitale applicatie over te gaan tot de orde van de dag. Vaak neemt de dagelijkse gang van zaken managers zodanig in beslag dat vergeten wordt om te sturen of de veranderingen daadwerkelijk beklijven. Informele 1-op-1 gesprekken met medewerkers zijn een snelle en eenvoudige manier om erkenning te geven. Maar vooral het openlijk vieren van successen zorgt voor brede, positieve aandacht en energie. Bij een bestel- en betaalproces kan dit door bijvoorbeeld te trakteren op taart bij het bereiken van een mijlpaal. Bijvoorbeeld als 60 % van de orders dat via een P2P systeem verloopt. Dit legt de basis voor energie en werkt als versneller voor anderen. Let erop dat de sponsor een belangrijke sleutelrol speelt in het proces. Van de sponsor en het management die sturing geven aan een verandering vraagt dit naast kennis en enthousiasme ook om geduld en doorzettingsvermogen.
- Verandercultuur
Veranderingen zijn alleen blijvend als de organisatie en haar medewerkers gedurende een lange termijn te blijven werken aan het verankeren van de ingezette verandering. Veranderen kost tijd, zeker als het gaat om een verandering in werkwijzen, systemen en houding en gedrag. Het gaat vaak om het veranderen van ingesleten gedragspatronen en de kans op terugval is groot. Een ander punt is dat veranderen een organisch proces is binnen een cultuur waarbij het boeken van vooruitgang belangrijker blijkt dan het vermijden van “fouten”. Het zorgt ervoor dat grotere waarde wordt gehecht aan het accepteren en leren van fouten en het zoeken naar verbeterpunten en -mogelijkheden risico’s.
| CASUS: Implementatie P2P en CM systeem bij een Universiteit
Tot 2017 werd binnen een Universiteit een factuuroplossing gebruikt voor de verwerking van ontvangen (papieren en pdf) facturen. Binnen de Universiteit is een afdeling Inkoop die adviseert en aanbestedingen begeleid. Er zijn meer dan 500 bestellers, 30.000 budgetnummers en 26.000 crediteuren. Elke dag komen er 4 crediteuren bij. In 2018 heeft de universiteit gekozen voor een selectie en implementatie van een inkoopsysteem. Zo werden de inkoopprocessen, waaronder het bestel- en betaalproces en het contractmanagement proces gefaseerd gedigitaliseerd. De implementatie is in 2018 afgerond en de beheerfase (lees: gebruiksfase) is begin 2019 gestart. De Universiteit heeft tijdens de implementatie drie pijlers gedefinieerd voor het veranderproces: “weten, willen en kunnen”. De sleutel om deze stappen “weten, willen en kunnen” succesvol te doorlopen is gedefinieerd als het leggen en onderhouden van contact. Door regelmatig via direct contacten kennis te delen over de nut en noodzaak van het project, worden de mensen overtuigd van de urgentie (Weten). Door frequente demo’s aan het begin van en tijdens het project zijn de medewerkers overtuigd dat het leuk en gemakkelijk is om te volgens de nieuwe werkwijzen te werken (Willen). Door trainingen, inloopsessies en beknopt maar adequaat instructiemateriaal is gebleken dat het niet moeilijk is om volgens de nieuwe werkwijzen te werken (Kunnen). Per academie van de universiteit is er een “lokaal” implementatieteam opgericht, bestaande uit de directeur, de (business-)controller en een of meer prominente bestellers. Na de eerste succesvolle stappen merkt de projectmanager dat de ingezette veranderingen van werkwijzen en systemen onvoldoende worden uitgedragen en gehandhaafd bij de academies. Daarom heeft de Universiteit gekozen voor een extra (gebruiks)fase aan het project toe te voegen. Daarin worden tezamen met de sponsor CvB de processen verder aangescherpt door faciliteren en digitaliseren, en waar nodig met enige dwang. De projectmanager zorgt voor contact door middel van gesprekken met directeuren en belanghebbbenden bij de academies. Ook stelt hij periodieke rapportages op met prestatiemetingen (zoals het % bestellingen dat volledig digitaal verloopt) om de adoptie van het systeem/model te meten per academie en per gebruiker. Successen worden gezamenlijk gevierd, en managers voeren 1-op-1 gesprekken met medewerkers van de secretariaten van waauit de meeste bestellingen worden uitgevoerd. Op deze wijze kan het CvB vaststellen wat goed gaat, wat beter kan en bijsturen of bijstellen. |
E-proQure helpt
Verandermanagement vormt een belangrijk onderdeel van SLiM Digitaliseren. Spreekt SLiM Veranderen jou aan en wil je weten hoe je dit samen met je collega’s kunt toepassen binnen je organisatie? Meld je dan nu aan met je collega’s voor de workshop Verandermanagement. Of neem contact met ons op voor de mogelijkheden van een inhouse Workshop Verandermanagement voor jouw team.
Andere vragen? Stuur dan een e-mail naar info@e-proqure.nl of neem direct contact op met mij.
