Ondanks lijstjes met do’s en don’ts, top x best practices en valkuilen en de inzet van consultants valt het voor organisaties niet mee om projecten met voldoende of zelfs goed resultaat af te ronden.
Binnen organisaties wordt er vaak van uitgegaan dat besluiten goed overwogen worden genomen. In de praktijk blijken besluitvormingsprocessen in sterke mate onbewust negatief te worden beïnvloed door, deels collectief gedeelde, psychologische processen.
Door deze onbewuste processen te herkennen kunt u voorkomen dat uw projecten stranden door verkeerde besluiten.
Hoe rationeel is de besluitvorming bij complexe projecten
Voor het nemen van beslissingen wordt al eeuwen gebruik gemaakt van een logisch en intuïtief besluitvormingsproces dat in de kern ongewijzigd is gebleven. Ook wetenschappelijk onderzoek naar besluitvormingsprocessen sinds de jaren 50 van de vorige eeuw heeft hier niets aan veranderd.
In de kern bestaat dit proces uit de volgende stappen:
- Het vaststellen of omschrijven van het probleem
- Het vaststellen van besluitvormingscriteria en verzamelen van informatie
- Het nemen van een besluit en het evalueren van de resultaten
De drie stappen van het besluitvormingsproces vormen zowel de structuur voor het nemen van eenvoudige beslissingen (tijdens het doen van boodschappen) als voor meer complexe systematieken zoals het Software Life Cycle Management of digitaliseringstrajecten.
Kern is dat op een gestructureerde wijze een probleem wordt onderkend en beschreven, criteria voor de oplossing worden vastgesteld en vervolgens een oplossing wordt gekozen en het resultaat wordt geëvalueerd.
Om een besluitvormingsproces (of een daarop gebaseerde systematiek) succesvol te laten verlopen zijn drie elementen cruciaal:
- Het gestructureerd uitvoeren van het besluitvormingsproces
- Het vergaren en verwerken van relevante informatie
- Het nemen van optimale besluiten
Om beslagen ten ijs te komen zien we in de praktijk dat organisaties zich voorafgaand aan een traject op uiteenlopende wijze voorbereiden. Denk aan het vergaren van kennis en ervaringen via collega’s binnen soortgelijke organisaties, door het inhuren van consultants, het inlezen via vrij beschikbare lijsten met tips zoals best practice informatie over:
– succesvol realiseren van verandertrajecten
– succesvol organiseren en uitvoeren van projectmanagement
– valkuilen bij de selectie van inkoopsoftware
– valkuilen bij de implementatie van inkoopsoftware
Ondanks de goede intenties zien we in de praktijk dat de complexiteit van digitaliseringstrajecten, een beperkt begrip van de interne (integrale) procesvoering en inzicht in door de markt geboden oplossingen het moeilijk maken om het besluitvormingsproces goed te doorlopen. Dit blijkt onder meer uit de lage succesgraad van projecten in het algemeen en ICT-projecten in het bijzonder.
Wat maakt het dan mogelijk dat gedurende (meestal) een langere periode de kwaliteit van de genomen besluiten binnen een project schijnbaar als rationeel en juist worden geaccepteerd.
Gedragswetenschappers zien hier twee belangrijke redenen voor.
1. Onbewust beperken van het leervermogen
Binnen veel organisaties is het werk onderverdeeld naar functies die hiërarchisch worden aangestuurd. Deze uit de eind 19de eeuw stammende benadering wordt gezien als de oorzaak van eventuele synchronisatieproblemen tussen afdelingen, lokale optimalisaties en een “silo-mentaliteit” bij medewerkers. Het leren is hierbij met name (intern) gericht op het optimaliseren van de eigen werkzaamheden. Het kennisniveau van medewerkers binnen projecten is dan ook (relatief) beperkt als het gaat om het overzien van de oorzaken van problemen en het oplossen van problemen.
De huidige samenleving en markten waarbinnen organisaties opereren vragen om flexibiliteit in de werkwijzen van een organisatie. Voor medewerkers betekent dit dat zij afdelingsonafhankelijk verantwoordelijkheid dragen voor de optimalisatie van toegewezen onderlig afhankelijke deelprocessen. Het samenwerken aan het optimaliseren van afdeling overstijgende processen betekent dat het leerproces bestaat uit Luisteren-Leren-Leiden (= actie ondernemen). Met name de cultuur van het luisteren naar anderen, daardoor begrip en kennis op te bouwen over de onderlinge afhankelijkheden en mogelijkheden om gezamenlijk bij te dragen aan organisatiedoelstellingen maakt een organisatie slagvaardiger.
Dit betekent ook dat medewerkers beter in staat zijn bij te dragen aan besluitvormingsprocessen of -trajecten. Onderzoeken geven dan ook aan dat organisaties die procesgericht werken in de regel
- Beter scoren op het vergaren en verwerken van informatie ten behoeve van (stap 1) het vaststellen of omschrijven van het probleem en (stap 2) het kunnen vergelijken van alternatieven voor de besluitvorming.
- Eenvoudiger medewerkers “transformeren” van onbewust onbekwaam naar uiteindelijk onbewust bekwaam.
2. Onbewuste zelfbescherming
Sinds de 70’er jaren van de vorige eeuw wordt er veel onderzoek gedaan naar en bewijs gevonden voor onbewuste besluitvorming. Hieronder valt onder andere onderzoek naar onbewuste zelfbescherming, ofwel defensive reasoning.
Hieronder vallen besluiten die onbewust worden genomen op het moment dat iemand zich wil verdedigen tegen een “bedreiging”, zoals het verliezen van controle over een situatie, het beperken van verlies, schaamte, e.d. Onderzoekers hebben dit fenomeen universeel over de wereld vastgesteld.
Dergelijke besluiten worden ook wel ingedeeld naar de oorzaak van de onbewuste aanpassing van de oordeelsvorming:
- Loss aversion bias: de keuze wordt gemaakt op basis van het beperken van een verlies
- Action bias/status quo bias: de keuze wordt gemaakt onder de persoonlijke dwang om een keuze te moeten maken (beter iets doen dan niets doen)
- Group-thinking bias: de keuze wordt beïnvloed door de keuze van anderen
- Cognitive dissonance: de keuze komt niet overeen met iemand eigen overtuiging en wordt daarom met een drogreden verklaard
De hier opgesomde vormen van defensive reasoning zijn relatief eenvoudig te herkennen. Hoewel de oorzaak ervan verschillend kan zijn is het belangrijk dat dergelijke besluiten zodanig worden besproken dat een omgeving kan ontstaan waarbinnen meningen en voorkeuren openlijk worden besproken en mensen van elkaar kunnen leren.
Samengevat
Besluitvormingstrajecten zoals een digitaliseringsproject zijn vaak complex in zowel omvang van activiteiten, tijdsspanne, aantal relevante aspecten waarmee rekening moet worden gehouden als ook de precieze probleemstelling, scope, risicobeheersing, betrokkenheid van belanghebbenden, ondersteuning van het management, e.d.
Kennis en ervaring bij de opzet en uitvoering van dergelijke trajecten kan een belangrijke sleutel zijn voor de voortgang. Voor het bewaken van de kwaliteit van de te nemen besluiten is het echter ook goed om je bewust te zijn van beperken die de omgeving of deelnemers aan zichzelf opleggen.
Mocht je ervaringen over dit onderwerp willen delen, neem dan gerust contact met ons op.
Wim Vriend
E-proQure kennispartner
